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1、績效管理中存在的問題及其對策論文論文關(guān)鍵詞:績效考核績效管理問題對策論文摘要：目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系在系統(tǒng)性、工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)、考評者、考核頻度、職業(yè)生涯、反饋機制等方面存在問題。文章分析了產(chǎn)生這些問題的原因，并提出了解決這些問題的對策?？冃Ч芾砭褪枪芾碚咄ㄟ^一定的方法和制度確保組織及其子體系(部門、流程、工作團隊和員工)的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。目前國內(nèi)企業(yè)在績效管理過程中效果并不甚理想，現(xiàn)就其績效考核體系中存在的問題及對策作些探討。一、目前國內(nèi)企業(yè)績效考核體系普遍存在的問題及原因（一）存在的問題1.體系缺乏系統(tǒng)性?？冃в腥齻€層次：組
2、織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系..畢業(yè)，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中，實現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核，不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2.沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這
3、些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評；另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費。由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象?？冃Э己梭w系中沒有工作分析，從某種程度
4、上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。3.績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，方法單一。有的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，對于某個考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如工作數(shù)量如何算“大”，工作責(zé)任感如何算“強”，工作積極性如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說明，從而造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。結(jié)果評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在輪流坐莊
5、現(xiàn)象。工作績效考評如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難讓被考核者對考核結(jié)果感到信服。4.績效考評者單一，信息面太窄。績效考評者是員工的直接主管，由于單個人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時，由于考評者單一，員工對考評結(jié)果可能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會從為了避免下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達(dá)自己的考評意愿，大多數(shù)都會得出一個中庸的分?jǐn)?shù)，或是好處大家得，江山輪流坐，使
6、績效考核失去最初的出發(fā)點。事實上，人們在工作過程中會形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，同事之間的關(guān)系，由于每個人所處的位置和擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是同一層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。因此單一的考評者得到的考評結(jié)果，顯然是有失偏頗的。5.考核頻度不合理?？冃Э己祟l度到底以多少為宜，對于這個問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當(dāng)然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題。其次，員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評時，員工的工作情況已是事過境遷，考評在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響，會影響考評結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。再者，根據(jù)
7、心理學(xué)的研究結(jié)果，激勵講究及時性，否則激勵的效果會以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評頻度的降低，考評激勵的效果將迅速下降。但是，在管理實踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而適得其反。因此，過頻的考核不經(jīng)濟、不現(xiàn)實，也是不必要的。6.沒有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職
