建設(shè)銀行甘肅省分行員工績(jī)效管理優(yōu)化

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1、建設(shè)銀行甘肅省分行員工績(jī)效管理優(yōu)化三、建設(shè)銀行甘肅省分行績(jī)效管理問(wèn)題分析(一）建設(shè)銀行甘肅省分行績(jī)效管理現(xiàn)狀中國(guó)建設(shè)銀行成立于1954年10月1日。自成立至今，經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段為經(jīng)辦國(guó)家財(cái)政撥款時(shí)期(1954年一80年代中期)。第二階段為國(guó)家專業(yè)銀行時(shí)期(80年代中期一1994年)。第三階段為國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)期(1994年一現(xiàn)在)。經(jīng)過(guò)近50多年的改革與發(fā)展，建設(shè)銀行已經(jīng)具備了參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。尤其是2004年9月15円，中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司、中國(guó)建銀投資有限責(zé)任公司、國(guó)家電網(wǎng)公司、上海^?鋼集團(tuán)公司和中國(guó)長(zhǎng)江電力股份有限公司在京召開(kāi)會(huì)議，決議共同發(fā)起設(shè)立中國(guó)建設(shè)銀

2、行股份有限公司。2005年和2007年在香港聯(lián)合交易所與上海證券交易所上市。中國(guó)建設(shè)銀行由國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行改制為國(guó)家控股的股份制商業(yè)銀行，成為原四大國(guó)有商業(yè)銀行中第一家成功上市的商業(yè)銀行。中國(guó)建設(shè)銀行甘肅省分行作為中國(guó)建設(shè)銀行的一級(jí)分支機(jī)構(gòu)，至2012年末，存款余額為1596億元，貸款余額為711億元，中間業(yè)務(wù)收入8.98億元。全轄分支機(jī)構(gòu)近300個(gè)，直管二級(jí)分支機(jī)構(gòu)22個(gè)。目前建設(shè)銀行甘肅省分行正處于績(jī)效考評(píng)向績(jī)效管理的過(guò)渡階段，績(jī)效評(píng)估方式分兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是對(duì)員工的考評(píng)。員工按級(jí)別又分成兩大序列：一般員工序列和中層管理人員序列。主要采取的是“360度反饋法”。一般員工序列在

3、部門內(nèi)采取自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)議三種形式，首先聽(tīng)取被管理者的個(gè)人述職報(bào)告，然后按照統(tǒng)一的管理內(nèi)容分別由有權(quán)管理人評(píng)定，相關(guān)部門按有權(quán)管理人的評(píng)分權(quán)重匯總。具體實(shí)施如下：每年年底成立由行長(zhǎng)室及人力資源管理部門相關(guān)人員組成的管理小組，對(duì)全體員工統(tǒng)一按“德”（包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性)、“能”（包括操作能力、認(rèn)識(shí)能力、思維能力、表達(dá)能力、研究能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等)、“勤”（包括積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度及出勤率)、“績(jī)”（包括工作方法、服務(wù)意識(shí)、管理目標(biāo)完成率、工作質(zhì)量)等四個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和評(píng)定。中層管理人員序列的管理形式與一般員工序列基本沒(méi)有區(qū)別，只是有權(quán)管理人和匯總

4、權(quán)重不同而己。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)員工對(duì)被管理者的評(píng)分權(quán)重占比為7:3?？荚u(píng)結(jié)束后，由考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織根據(jù)得分排序按照不超過(guò)30%的比例確定管理結(jié)果為優(yōu)秀的人選，結(jié)合被管理人n常工作表現(xiàn)，各部門自行確定其他檔次人員。管理結(jié)果被評(píng)定為優(yōu)秀檔次的員工，在發(fā)放下一年度薪資的時(shí)候予以相應(yīng)的上浮，在晉升崗位職務(wù)時(shí)予以加分：管理結(jié)果被評(píng)定為稱職及以上檔次，作為員工續(xù)聘或晉升崗位職務(wù)和績(jī)效分配的基本條件；管理結(jié)果被評(píng)定為基本稱職檔次的員工，對(duì)其誡勉教育或安排其離崗培訓(xùn)：管理結(jié)果被評(píng)定為不稱職檔次的員工，解聘或降低其職務(wù)。解聘職務(wù)后，員工未獲得新的工作崗位，實(shí)行待崗：符合解除或終止勞動(dòng)合同條件的，銀行

5、與其解除或終止勞動(dòng)合同。另一個(gè)層面是對(duì)高管人員的績(jī)效評(píng)估采取經(jīng)濟(jì)增加值法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法相結(jié)合的方式。按照相應(yīng)的權(quán)重算出總分，進(jìn)行全省高管人員大排名，與年終獎(jiǎng)金掛鉤。對(duì)于第一年排在倒數(shù)的高管人員進(jìn)行問(wèn)責(zé)，連續(xù)兩年在問(wèn)責(zé)方陣的高管人員要進(jìn)行降職。以上績(jī)效考評(píng)體系從體系設(shè)計(jì)的本身來(lái)看，還是比較嚴(yán)謹(jǐn)和全面的，從實(shí)施的效果來(lái)看，全行的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益有了一定程度的提高，分配結(jié)構(gòu)也有了一定調(diào)整，但由于績(jī)效考評(píng)體系本身的不足和推進(jìn)過(guò)程中的種種原因，其實(shí)行效果與設(shè)計(jì)之初的預(yù)期效果還是存在較大差距，主要有：1.總行每年都要與各支行和各職能部門簽訂責(zé)任書(shū)，并根據(jù)年底目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。但到年底往往

6、是各支行和職能部門的績(jī)效目標(biāo)完成都很好，而全行整體的績(jī)效卻不是很好。2.—些中層管理者和員工對(duì)管理的態(tài)度還不夠認(rèn)真，管理在一定程度上流于形式，管理結(jié)果的好與壞沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。3.—方面各級(jí)管理者都認(rèn)同績(jī)效管理工作的重要性，另一方面績(jī)效管理工作在具體推行過(guò)程中總是遇到障礙，而這種障礙往往又主要來(lái)自于各級(jí)管理者。4.干部、員工普遍認(rèn)為管理指標(biāo)體系過(guò)于復(fù)雜，致使在實(shí)際操作上難以實(shí)現(xiàn)。5.績(jī)效管理實(shí)際上僅僅成為了獎(jiǎng)金分配的手段。(二）建設(shè)銀行甘肅省分行績(jī)效管理存在的問(wèn)題建設(shè)銀行甘肅省分行的績(jī)效管理還只是處于起步階段，特別是績(jī)效評(píng)估方法的應(yīng)用上掌握不夠深入，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，未能實(shí)現(xiàn)把

7、人作為戰(zhàn)略資源進(jìn)行管理，其存在的問(wèn)題體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1、對(duì)績(jī)效管理在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)當(dāng)前，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行尚屬正在探索的新領(lǐng)域，雖然大多數(shù)管理者都已認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在著較大的偏差。商業(yè)銀行要全面實(shí)施績(jī)效管理，首先必須樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念，糾正思想上的片面認(rèn)識(shí)。從總體上看，主要存在以下三個(gè)方面的誤區(qū)：(1)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考評(píng)我行在人力績(jī)效管理的實(shí)際工作中，部分領(lǐng)導(dǎo)干部往往認(rèn)為設(shè)計(jì)了績(jī)效考評(píng)表，量化了考評(píng)指標(biāo)，確立