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1、醫(yī)院經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變中成本控制研究【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,為了更好的適應(yīng)新的醫(yī)療改革方案,降低醫(yī)療成本,更好地為患者服務(wù),醫(yī)院加強(qiáng)成本核算與成本控制工作,使醫(yī)院發(fā)揮經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院管理;成本核算;成本控制隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入,藥品和醫(yī)療收費(fèi)水平政策性調(diào)整,醫(yī)院盈利空間已非常狹窄。以市場(chǎng)拓展為主導(dǎo)的粗放型模式來增加醫(yī)院收入,已明顯不適應(yīng)時(shí)代需求。實(shí)行成本核算與控制,不斷降低成本,有效利用人力、物力、財(cái)力等資源,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,從而提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中非常重
2、要的一項(xiàng)工作,為保障醫(yī)患雙方利益搭建了一個(gè)平臺(tái)。1醫(yī)院實(shí)施成本核算與控制的意義醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,城市醫(yī)療服務(wù)能力供大于求;醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革,患者就醫(yī)選擇有了更大的空間;醫(yī)院要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位,求得可持續(xù)發(fā)展,不僅要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,而且要使醫(yī)療服務(wù)價(jià)格有所降低,需要通過不斷控制成本創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。6醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理已經(jīng)經(jīng)歷了以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的財(cái)政投入為主和以經(jīng)濟(jì)體制改革以后的市場(chǎng)收入為主的兩個(gè)發(fā)展階段,在后一階段,醫(yī)院依靠市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)收支平衡,但與此同時(shí)醫(yī)療費(fèi)用急劇增長(zhǎng),社會(huì)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際支付能力制約著醫(yī)院的
3、收入,醫(yī)院依靠大幅度增加收入來支撐收支平衡的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向醫(yī)院自身的成本控制,成本控制在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的位置將因此而越來越突出,越來越緊迫。醫(yī)院必須以成本控制為主,在降低成本和提高效益上做文章。實(shí)行成本控制,是完善激勵(lì)機(jī)制的需要,是規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的需求,可較真實(shí)地反映醫(yī)療成本的投入,通過成本控制,加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理,扭轉(zhuǎn)科室存在的盲目爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)空間、爭(zhēng)人力等現(xiàn)象,在減少設(shè)備資金投入的同時(shí),可使衛(wèi)生資源得到更加有效合理的利用。2醫(yī)院醫(yī)療成本核算及成本控制存在的問題成本核算是成本管理的重要組成部分,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)工作,但實(shí)踐中
4、操作存在許多問題。2.1醫(yī)院醫(yī)療成本核算還沒有全方位、多層次展開。大多數(shù)醫(yī)院把核算重點(diǎn)放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品以及科室效益上,短期收入增加,但也帶來了一些負(fù)面影響,成本核算水平只停留在計(jì)算直接消耗的醫(yī)療成本和科室獎(jiǎng)金上,很難從醫(yī)療成本業(yè)務(wù)的實(shí)際出發(fā),以會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行全部的成本核算,把醫(yī)療過程中的全部消耗計(jì)算在內(nèi),按成本核算對(duì)象歸集分配各項(xiàng)費(fèi)用,保證成本核算結(jié)果和會(huì)計(jì)核算結(jié)果一致,真正發(fā)揮成本核算和成本管理的作用[2,3]。62.2領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠,在醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的運(yùn)用中,涉及醫(yī)院的所有部門,因此醫(yī)院必須在院長(zhǎng)的領(lǐng)
5、導(dǎo)下,各職能部門分工協(xié)作,各負(fù)其責(zé),才能做好醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的工作。2.3尚未建立完善的醫(yī)院內(nèi)部會(huì)計(jì)制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。沒有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系,工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;沒有通過成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明確反映醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成果,以挖掘低成本的潛力。2.4沒有深化、細(xì)化科室成本核算,開展全面成本管理工作,沒有控制管理費(fèi)用支出,沒有對(duì)醫(yī)用材料實(shí)施動(dòng)態(tài)控制;沒有嚴(yán)格按照采購(gòu)渠道和程序,制定歸口采購(gòu)制度;沒有加強(qiáng)價(jià)格管理。沒有進(jìn)行四個(gè)環(huán)節(jié)的管理:全過程管理、全員管理、技術(shù)管理、實(shí)行經(jīng)濟(jì)和責(zé)任結(jié)合
6、的管理。3改進(jìn)醫(yī)院成本管理的思路和方法3.1通過財(cái)務(wù)分析實(shí)施成本控制6醫(yī)院的財(cái)務(wù)分析通常包括資產(chǎn)負(fù)債表情況分析、收入情況分析、支出情況分析、結(jié)余情況分析、基本數(shù)字分析和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析等。要達(dá)到成本控制的目的,首先對(duì)支出的分析一定要深入,如果是由于人員增長(zhǎng)過快引起,就應(yīng)深化人事制度改革,制定合理的人員配置定額;如果是考核體系影響部分部門的積極性,就要改革分配制度,實(shí)行按勞分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加過快,就應(yīng)改革醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)化管理層次,降低管理費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)高效管理等等。對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的財(cái)務(wù)分析,也可以達(dá)到成本
7、控制的目的。如發(fā)現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)所占比重過大,應(yīng)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的分析。合理利用自有資金和借貸資金;及時(shí)清理往來款項(xiàng)等等。3.2嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算管理,提高醫(yī)院成本核算管理水平6醫(yī)院必須把醫(yī)療成本核算工作擺在重要位置,正確計(jì)算成本費(fèi)用,有計(jì)劃地安排人力、財(cái)力、物力,樹立成本核算理念,實(shí)行以“降低消耗,增加效益”為核心內(nèi)容的醫(yī)療成本核算。通過清產(chǎn)核算、統(tǒng)一醫(yī)耗標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行經(jīng)費(fèi)收支“兩條線”等措施,從成本與效益的角度去衡量醫(yī)院的發(fā)展。通過降低人員成本、加強(qiáng)醫(yī)院固定資產(chǎn)的管理,提高設(shè)備使用率,降低材料成本和實(shí)行成本控制等手段,以期
8、能以最小化的成本實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí),還應(yīng)注重提高醫(yī)院資金的使用效率。資金是醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本保證,醫(yī)院的資金管理主要包括:貨幣資金(銀行存款、現(xiàn)金、備用周圍金)的管理、往來款項(xiàng)的管理、專項(xiàng)資金的管理等。只要加強(qiáng)這三大資金的管理,通過建立資金管理責(zé)任制,在醫(yī)院財(cái)務(wù)收支上實(shí)施嚴(yán)
