資源描述：
《歐萊雅公司的供應(yīng)商管理庫存》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、歐萊雅公司的供應(yīng)商管理庫存應(yīng)收帳款中超期帳款達(dá)50%,周轉(zhuǎn)天數(shù)為15l天,庫存存貨266天,而且80%為超過l80天的不良存貨,同時市場熱銷產(chǎn)品斷貨率達(dá)50%。對任何企業(yè)來說，這組數(shù)據(jù)都意味著企業(yè)己到了“生死關(guān)頭”。然而,這就是財富500強之一的歐萊雅公司在中國的分公
2、司2000年底的狀況。歐萊雅公司l997年正式進(jìn)入中國化妝品市場,在市場策略、產(chǎn)品更新等運作上基本與其全球市場同步。2000年底的全球合并報表顯示該公司全球經(jīng)營利潤連續(xù)3年增幅超過10%,這在西方成熟行業(yè)的大型跨國公司是十分少見的。那么是什么原因造成該公司在同等條件下，在中國市場的業(yè)績?nèi)绱瞬槐M如人意？經(jīng)過分析，
3、主要原因出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)——分銷商，而未能在供應(yīng)鏈的末端——最終消費環(huán)節(jié)上得到實現(xiàn)，使供應(yīng)鏈畸形發(fā)展從而造成應(yīng)收帳款拖欠，導(dǎo)致銷售無法以現(xiàn)金流入的方式得到實現(xiàn)，公司的資源被極大地浪費。另外，歐萊雅公司視分銷商訂單為市場需求，并根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場最終消費的真正需求發(fā)生錯誤，造成生產(chǎn)商的預(yù)測失真，存貨結(jié)構(gòu)畸形。公司在意識到問題的嚴(yán)重性之后，馬上進(jìn)行了整改，經(jīng)過1年的努力，2001年的各項財務(wù)分析指標(biāo)得到了明顯改善。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的151天下降為86天,成為歐萊雅公司全球93個獨立核算體中應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率進(jìn)步幅度最大的實體,同時應(yīng)收帳款環(huán)帳金額也僅為上年
4、的2l%。在存貨方面,周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為l10天,大于180天的滯銷存貨也下降到24%,市場斷貨率降至12%。兩者所占用的資金絕對金額比2000年底減少了將近1億元人民幣。在以下歐萊雅公司的實例分析中,我們能夠明白,要使企業(yè)供應(yīng)鏈分銷商環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)正常,為企業(yè)帶來效益,就應(yīng)該在分銷商管理工作中避免如下的常見失誤。同時,該公司的整改措施也同樣具有借鑒意義。在快速消費品行業(yè),現(xiàn)階段企業(yè)在中國市場較普遍采用的營銷管理模式為生產(chǎn)供應(yīng)商→分銷商→零售商→最終消費者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個環(huán)節(jié),都會發(fā)生財務(wù)意義上的銷售,即上一環(huán)節(jié)開具發(fā)票,并賺取一定的利潤后將貨品銷售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品在供
5、應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移,產(chǎn)品只有在最終消費者支付現(xiàn)金,并從零售商處購買商品后,真正的銷售才得以實現(xiàn),供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)才是真正通暢。歐萊雅公司在正式進(jìn)入中國市場的頭兩年有了相應(yīng)的市場份額。業(yè)績的增漲幅度使公司總部欣喜不己,決定加大投入,并調(diào)高市場占有率目標(biāo)。于是歐萊雅公司在1999年花費巨資在蘇州建立了亞太地區(qū)生產(chǎn)中心,并將零售銷售渠道從大城市的大型綜合商場的形象專柜延伸到中小城市的各類小型商店及超級市場。與此同時分銷商數(shù)量也增長了近5倍。從上可以看出供應(yīng)鏈的源頭——生產(chǎn)供應(yīng)商與中間環(huán)節(jié)——分銷商和零售商的數(shù)量規(guī)模成倍增長。然而化妝品市場的培育不僅僅是依靠資金的投入,還需要時間耐心
6、培養(yǎng)最終消費者對品牌的認(rèn)同感,使消費者對產(chǎn)品性能、價格逐步地接受。于是這造成最終消費者數(shù)量的增長幅度與分銷商和零售商的增長幅度不成比例,形成一種“頭腹大,末端小”的不正常的供應(yīng)鏈模式。在這種畸形的模式下,歐萊雅公司因急于追求一定規(guī)模的銷售量來平衡在生產(chǎn)供應(yīng)與市場銷售上的巨大投資,而賦予了銷售部門極大的權(quán)利。例如銷售經(jīng)理擁有分銷商市場覆蓋區(qū)域劃分、分銷商基金費用補貼基數(shù)等決定權(quán)。銷售人員在銷售目標(biāo)的壓力下,運用手中的特權(quán),壓迫分銷商在下訂單時按銷售指標(biāo)訂貨,并盡量促使分銷商將產(chǎn)品下壓給零售商,從而完全忽略了最終消費者的最終消費能力,在供應(yīng)鏈的分銷商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的
7、巨大積壓。該公司華南區(qū)有一個深圳的分銷商,滯銷庫存曾一度高達(dá)300天。分銷商與零售商在其墊付的營運周轉(zhuǎn)資金達(dá)到極限后,非常自然地就會拖欠生產(chǎn)供應(yīng)商的應(yīng)收帳款,甚至于一些不堪重負(fù)而倒閉,造成歐萊雅公司相當(dāng)數(shù)量的壞帳。曾有天津的一位分銷商因不堪重負(fù)而拒絕付款,造成歐萊雅公司200多萬元的壞帳,引起了商業(yè)糾紛。但這位分銷商也有苦衷,他說：“我大筆的資金都壓在這些無效庫存里了,出現(xiàn)這樣的后果,責(zé)任并不完全在于我?！睔W萊雅公司在歐美及亞洲等成熟市場,擁有成熟的零售市場信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷商及零售商共享。該系統(tǒng)采集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分類產(chǎn)品在超市、專業(yè)銷售數(shù)據(jù),而分銷商的功能更類似于
8、第三方物流伙伴。根據(jù)該信息系統(tǒng)所反映的不同市場對相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求,按一定的安全庫存天數(shù)下達(dá)這生產(chǎn)計劃,并及時分貨,使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都達(dá)到理想水平，分銷商訂單也十分貼近市場的最終需求。如此,生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)及供應(yīng)十分合理,信息在從整條供應(yīng)鏈源頭的生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn),到末端的最終消費者的消費行為等各個環(huán)節(jié)間的傳遞基本準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈順暢無阻。但歐萊雅公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系統(tǒng)。在中國市場上共生產(chǎn)上市了近千個單品,由于分銷商自身的物流管理能力限制,銷售人員權(quán)力過大的原因,分銷商只能按照
