如何做好全面預(yù)算管理

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1、如何做好全面預(yù)算管理如何做好全面預(yù)算管理企業(yè)通常把預(yù)算按時(shí)間劃分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。（一）年度預(yù)算1.年度預(yù)算的內(nèi)涵年度預(yù)算也稱作總預(yù)算或年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，它是一個(gè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)體系，規(guī)定了年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和具體指標(biāo)，并將目標(biāo)和指標(biāo)在各部門、各單位進(jìn)行分解，在時(shí)間上細(xì)分，成為季度、月度指標(biāo)。年度預(yù)算有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算，月度預(yù)算也有這些內(nèi)容，當(dāng)然從時(shí)間上劃分便于操作。一般企業(yè)都有年度經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，每到年底，企業(yè)都會(huì)考慮明年的收入該增加什么，增加多少，利潤(rùn)要增加多少，都有計(jì)劃。但是能把年度預(yù)

2、算做得非常細(xì)的可能不太多。?2.年度預(yù)算的表現(xiàn)形式年度預(yù)算也就是年度經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，它主要以利潤(rùn)表的形式表現(xiàn)。利潤(rùn)表主要有銷售收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)，所以年度預(yù)算也是以利潤(rùn)表為主要框架，利潤(rùn)表的這些主要指標(biāo)，實(shí)際上是在主要財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上展開(kāi)。要完成這么多利潤(rùn)，這么多銷售收入，與銷售收入對(duì)應(yīng)的是要完成產(chǎn)銷量多少，這些產(chǎn)銷量的質(zhì)量水平、市場(chǎng)占有率等，這些都是主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有安全、產(chǎn)量、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，共同形成了財(cái)務(wù)指標(biāo)的主要體系。企業(yè)定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算的時(shí)候，最好以目標(biāo)利潤(rùn)展開(kāi)，利潤(rùn)是企業(yè)

3、經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，目標(biāo)利潤(rùn)定下來(lái)以后，反推收入成本費(fèi)用，再確定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)在確定過(guò)程中，實(shí)際上是個(gè)磨合過(guò)程，因?yàn)楦邔庸芾碚卟荒荛]門造車，要根據(jù)年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)確定指標(biāo)，確定過(guò)程也要和下屬去討論，銷售部門能不能完成他們的收入，生產(chǎn)部門能不能完成這么多產(chǎn)銷量，財(cái)務(wù)部門能不能保證采購(gòu)的控制等，經(jīng)過(guò)上下磨合形成企業(yè)總體目標(biāo)，總體目標(biāo)確定以后，然后在企業(yè)內(nèi)部分解，因?yàn)槭杖胧怯珊芏嗖糠纸M成的，成本費(fèi)用是所有部門涉及到的，要把這些所有的指標(biāo)、目標(biāo)分解下去，這分解過(guò)程實(shí)際上又是磨合過(guò)程。磨合

4、是上上下下、多次反復(fù)的。經(jīng)過(guò)磨合以后，把全年的指標(biāo)分解下去，分解到各部門，然后在時(shí)間上再細(xì)分，變成季度的、年度的指標(biāo)。?3.年度預(yù)算的細(xì)分一般來(lái)講，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定，產(chǎn)品比較單一，年度預(yù)算可以做到月度，即把全年指標(biāo)分到各月。但大多數(shù)企業(yè)市場(chǎng)不是那么穩(wěn)定，而且產(chǎn)品品種比較多，所以分解到月度，一旦前兩個(gè)月發(fā)生變化，全年指標(biāo)跟著就要調(diào)整，所以一般主張企業(yè)在做年度預(yù)算最好到季度就可以了。把年度指標(biāo)分解到各季，這樣給各月有一定的靈活度。一季度完不成，二季度再調(diào)整，半年完不成，可以再修改。<#004699'

5、>4.年度預(yù)算有可修改性年度預(yù)算一般允許修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因?yàn)榈侥甑字埃衙髂晁械闹笜?biāo)都定得非常準(zhǔn)確，這是不現(xiàn)實(shí)的。明年的情況不清楚，不可能指標(biāo)定得那么準(zhǔn)確，有些情況是預(yù)測(cè)不到的，所以在執(zhí)行半年以后，當(dāng)年的情況就差不多了。【案例】有一個(gè)房地產(chǎn)老板，他們的企業(yè)在200<#004699'>4年底定2005年的銷售指標(biāo)，時(shí)間非常廠，結(jié)果2005年1～6月份都賣不出房子。半年完了以后，他就分析到底是經(jīng)營(yíng)者、職工不努力沒(méi)完成指標(biāo)還是由于客觀條件所限造成的。如果是由于客觀條件所限，就對(duì)全

6、年的指標(biāo)進(jìn)行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，沒(méi)完成該扣多少扣多少。因?yàn)闆](méi)有完成指標(biāo)，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益，還拿那么多是不行的。點(diǎn)評(píng)：年度預(yù)算一般是可以修改的。5.年度預(yù)算主要考核的對(duì)象年度預(yù)算這個(gè)指標(biāo)主要考核的是經(jīng)營(yíng)者、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師。如果各集團(tuán)公司下面的子公司是獨(dú)立核算的，那么子公司的經(jīng)理也是經(jīng)營(yíng)層。年度預(yù)算一般不能考核管理層，管理層靠月度預(yù)算，年度預(yù)算一般不能做得太粗，也不能太細(xì)。年度預(yù)算就像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來(lái)了，頂封了，年度預(yù)算就完成了。至于墻

7、怎么砌，里面怎么裝修，這都要通過(guò)月度預(yù)算解決。年度預(yù)算做得很細(xì)，情況一旦變化再要修改非常麻煩，所以這個(gè)年度預(yù)算應(yīng)該是指標(biāo)確定下來(lái)之后，分解下去就行了。年度預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)很多偏差，這是正?，F(xiàn)象，一點(diǎn)沒(méi)有偏差是不可能的。年度預(yù)算明確企業(yè)的總體目標(biāo)，各部門應(yīng)該完成多少，控制在什么水平，收入應(yīng)該達(dá)到什么水平，費(fèi)用控制在什么水平，有了這些，整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就有了依據(jù)，而且它是以后編制月度預(yù)算的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有年度預(yù)算，將來(lái)月度預(yù)算很難編制?！景咐可綎|有一家房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)問(wèn)題很多，企業(yè)里要資金沒(méi)資金，到處喊沒(méi)錢，花

8、錢沒(méi)有計(jì)劃，一年的前五個(gè)月就那么過(guò)去了。后來(lái)，他們特地請(qǐng)了一個(gè)顧問(wèn)，顧問(wèn)讓他們從月度預(yù)算做起，重點(diǎn)做好月度現(xiàn)金預(yù)算，結(jié)果各部門編制出數(shù)來(lái)以后，編制的支出預(yù)算財(cái)務(wù)沒(méi)法平衡，收入不多，支出挺多，而且財(cái)務(wù)又不知道哪個(gè)部門該砍，董事長(zhǎng)也很難下手。后來(lái)一分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)沒(méi)有年度預(yù)算，沒(méi)有個(gè)總的盤(pán)子，各部門報(bào)上來(lái)，獅子大張口就無(wú)法控制。后來(lái)顧問(wèn)讓他們重新編制下半年的預(yù)算及年度預(yù)算。把下半年的半年預(yù)算做出來(lái)，必須要有年度預(yù)算。很多人認(rèn)為沒(méi)法