如何做好全面預算管理

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1、如何做好全面預算管理企業(yè)通常把預算按時間劃分為年度預算和月度預算。（一）年度預算1.年度預算的內(nèi)涵年度預算也稱作總預算或年度經(jīng)營計劃，它是一個年度經(jīng)營目標的指標體系，規(guī)定了年度經(jīng)營活動應達到的目標和具體指標，并將目標和指標在各部門、各單位進行分解，在時間上細分，成為季度、月度指標。年度預算有銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算，月度預算也有這些內(nèi)容，當然從時間上劃分便于操作。一般企業(yè)都有年度經(jīng)濟計劃，每到年底，企業(yè)都會考慮明年的收入該增加什么，增加多少，利潤要增加多少，都有計劃。但是能把年度預算做得非常細的可能不太多。?2.年度預算的表現(xiàn)形式年度預算也就是年

2、度經(jīng)濟計劃，它主要以利潤表的形式表現(xiàn)。利潤表主要有銷售收入、成本費用、利潤總額、凈利潤，所以年度預算也是以利潤表為主要框架，利潤表的這些主要指標，實際上是在主要財務指標基礎上展開。要完成這么多利潤，這么多銷售收入，與銷售收入對應的是要完成產(chǎn)銷量多少，這些產(chǎn)銷量的質(zhì)量水平、市場占有率等，這些都是主要的財務指標，還有安全、產(chǎn)量、產(chǎn)品開發(fā)等非財務指標，共同形成了財務指標的主要體系。企業(yè)定年度經(jīng)營計劃、年度預算的時候，最好以目標利潤展開，利潤是企業(yè)經(jīng)營成果的綜合反映，目標利潤定下來以后，反推收入成本費用，再確定經(jīng)濟指標。這個指標在確定過程中，實際上是個磨合過

3、程，因為高層管理者不能閉門造車，要根據(jù)年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，根據(jù)市場預測來確定指標，確定過程也要和下屬去討論，銷售部門能不能完成他們的收入，生產(chǎn)部門能不能完成這么多產(chǎn)銷量，財務部門能不能保證采購的控制等，經(jīng)過上下磨合形成企業(yè)總體目標，總體目標確定以后，然后在企業(yè)內(nèi)部分解，因為收入是由很多部分組成的，成本費用是所有部門涉及到的，要把這些所有的指標、目標分解下去，這分解過程實際上又是磨合過程。磨合是上上下下、多次反復的。經(jīng)過磨合以后，把全年的指標分解下去，分解到各部門，然后在時間上再細分，變成季度的、年度的指標。?3.年度預算的細分一般來講，如果企業(yè)的

4、生產(chǎn)經(jīng)營比較穩(wěn)定，產(chǎn)品比較單一，年度預算可以做到月度，即把全年指標分到各月。但大多數(shù)企業(yè)市場不是那么穩(wěn)定，而且產(chǎn)品品種比較多，所以分解到月度，一旦前兩個月發(fā)生變化，全年指標跟著就要調(diào)整，所以一般主張企業(yè)在做年度預算最好到季度就可以了。把年度指標分解到各季，這樣給各月有一定的靈活度。一季度完不成，二季度再調(diào)整，半年完不成，可以再修改。4.年度預算有可修改性年度預算一般允許修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因為到年底之前，要把明年所有的指標都定得非常準確，這是不現(xiàn)實的。明年的情況不清楚，不可能指標定得那么準確，有些情況是預測不到的，所以在執(zhí)行半年

5、以后，當年的情況就差不多了?！景咐坑幸粋€房地產(chǎn)老板，他們的企業(yè)在2004年底定2005年的銷售指標，時間非常廠，結(jié)果2005年1～6月份都賣不出房子。半年完了以后，他就分析到底是經(jīng)營者、職工不努力沒完成指標還是由于客觀條件所限造成的。如果是由于客觀條件所限，就對全年的指標進行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，沒完成該扣多少扣多少。因為沒有完成指標，沒有經(jīng)濟效益，還拿那么多是不行的。點評：年度預算一般是可以修改的。5.年度預算主要考核的對象年度預算這個指標主要考核的是經(jīng)營者、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、總會計師。如果各集團公司

6、下面的子公司是獨立核算的，那么子公司的經(jīng)理也是經(jīng)營層。年度預算一般不能考核管理層，管理層靠月度預算，年度預算一般不能做得太粗，也不能太細。年度預算就像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，頂封了，年度預算就完成了。至于墻怎么砌，里面怎么裝修，這都要通過月度預算解決。年度預算做得很細，情況一旦變化再要修改非常麻煩，所以這個年度預算應該是指標確定下來之后，分解下去就行了。年度預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)很多偏差，這是正?，F(xiàn)象，一點沒有偏差是不可能的。年度預算明確企業(yè)的總體目標，各部門應該完成多少，控制在什么水平，收入應該達到什么水平，費用控制在什么水平，有了這些

7、，整個經(jīng)營活動就有了依據(jù)，而且它是以后編制月度預算的基礎，如果沒有年度預算，將來月度預算很難編制。【案例】山東有一家房地產(chǎn)公司財務問題很多，企業(yè)里要資金沒資金，到處喊沒錢，花錢沒有計劃，一年的前五個月就那么過去了。后來，他們特地請了一個顧問，顧問讓他們從月度預算做起，重點做好月度現(xiàn)金預算，結(jié)果各部門編制出數(shù)來以后，編制的支出預算財務沒法平衡，收入不多，支出挺多，而且財務又不知道哪個部門該砍，董事長也很難下手。后來一分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)沒有年度預算，沒有個總的盤子，各部門報上來，獅子大張口就無法控制。后來顧問讓他們重新編制下半年的預算及年度預算。把下半年的

8、半年預算做出來，必須要有年度預算。很多人認為沒法編，因為房地產(chǎn)企業(yè)周期比較長，從買土地到蓋房子，再到銷售可能