中國銀行濟寧分行大客戶關(guān)系管理策略

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1、中國銀行濟寧分行大客戶關(guān)系管理策略第3章中行濟寧分行大客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀與問題分析3.1濟寧市場同業(yè)大客戶關(guān)系管理狀況濟寧當(dāng)?shù)負(fù)碛胸S富的大客戶資源。在行政事業(yè)客戶中，包括財政、社保、交通、教委、土地、稅務(wù)、高校、醫(yī)院等單位戶，主要為濟寧財政局、濟寧交通局、濟寧機關(guān)事業(yè)保險處、濟寧住房公積金管理中心、濟寧醫(yī)療保險處、濟寧建委、曲阜師范大學(xué)、濟寧醫(yī)學(xué)院、濟寧醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院等單位。在企業(yè)客戶中主要集中在煤炭、電力、機械、醫(yī)藥、造紙等行業(yè)，主要企業(yè)有：在美國納斯達克、香港聯(lián)交所、上交所上市的兗州煤業(yè)、在上交所上市的魯抗股份、在深交所上市的山推股份，在上交所上市的華電國際的全資分公司部縣發(fā)電廠

2、、在深交所上市的太陽紙業(yè)、如意股份。未上市大客戶有小松山推有限公司、大宇水泥有限公司、山東里能集團有限公司、山東東岳能源有限責(zé)任公司、山東裕隆礦業(yè)集團有限公司、華電國際電源股份有限公司、濟寧礦業(yè)集團。目前，濟寧市金融對公業(yè)務(wù)主要以工、農(nóng)、中、建、交五家商業(yè)銀行為主，濟寧市城市信用社和各市縣農(nóng)村信用聯(lián)社受規(guī)模和政策限制，主要辦理中小客戶對公業(yè)務(wù)。外資銀行及省內(nèi)其他商業(yè)銀行有時也參與當(dāng)?shù)乜蛻舻母偁?，但對?dāng)?shù)馗偁幐窬只静划a(chǎn)生影響。中行濟寧分行的主要競爭對手是工行、農(nóng)行、建行三家國有控股銀行。中國工商銀行是中國最大的國有控股銀行，多年來，聚集了龐大的工商客戶。中國工商銀行濟寧分行在大客戶

3、管理方面的優(yōu)勢表現(xiàn)為：一是具有傳統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢及業(yè)務(wù)優(yōu)勢。該行在國有四大行中，市值最大，網(wǎng)點最多，同時，該行是傳統(tǒng)的工商企業(yè)貸款行，擁有最多的工商企業(yè)授信戶。二是該行已初步建立對大客戶的營銷組織體系，具有強大的分銷網(wǎng)絡(luò)。2006年該行按照以客戶為中心，以風(fēng)險控制為主線的原則，對總行對公業(yè)務(wù)板塊組織機構(gòu)進行重大改革，撤消原公司業(yè)務(wù)部，成立公司業(yè)務(wù)一部、公司業(yè)務(wù)二部、結(jié)算與現(xiàn)金管理部。實現(xiàn)了對公司客戶的分層、分類營銷。三是整體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為大客戶管理注入了活力。該行股改上市后，境外投資者、合作者帶著國外市場化的經(jīng)營方式、營銷理念和先進技術(shù)來到該行，參與銀行內(nèi)部的管理，在分行層面開始對大客

4、戶管理架構(gòu)進行搭建。中國工商銀行濟寧分行在大客戶管理方面的劣勢是：一是在大客戶營銷方面，存在多頭營銷，這使得不同地區(qū)分支機構(gòu)之間對同一客戶營銷缺乏統(tǒng)一管理，容易為各自利益展開行內(nèi)競爭，損害銀行整體利益?？蛻絷P(guān)系受到一定程度的影響。二是在大客戶管理上還是以基層行為主，難以滿足客戶集約化經(jīng)營要求。許多跨地區(qū)經(jīng)營的大客戶仍按屬地由二級分行甚至支行負(fù)責(zé)經(jīng)營，無法滿足大客戶對銀行提高營銷層次和提升綜合化金融服務(wù)的要求。三是個性化服務(wù)不突出，影響對大司客戶的服務(wù)效率。中國農(nóng)業(yè)銀行是服務(wù)三農(nóng)的傳統(tǒng)銀行，網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)，近年來，中國農(nóng)業(yè)銀行濟寧分行加大了對大客戶的營銷，市場份額不斷提升。其在大客戶管

5、理方面優(yōu)勢主要包括：一是分銷渠道廣，遍布城鄉(xiāng)，對大客戶產(chǎn)業(yè)鏈、上下游具有快速反應(yīng)、高效便捷的服務(wù)優(yōu)勢。二是組織架構(gòu)上，農(nóng)行成立了大客戶領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)置了省行層面領(lǐng)導(dǎo)作為轄內(nèi)大客戶首席經(jīng)理，提高了營銷級別，強化了溝通效率。中國農(nóng)業(yè)銀行濟寧分行在大客戶管理方面存在的劣勢主要包括：一是大客戶業(yè)務(wù)經(jīng)驗不足。作為四大國有商業(yè)銀行之一，濟寧農(nóng)行是傳統(tǒng)服務(wù)三農(nóng)銀行，對大客戶、大項目進行服務(wù)經(jīng)驗不足，而且在中長期信貸業(yè)務(wù)、項目評估、造價咨詢等業(yè)務(wù)在四大行中不具有優(yōu)勢。二是激勵機制不健全。由于農(nóng)行是四大國有銀行股份制改造最晚的銀行，在用人制度、薪酬制度、用工制度、培訓(xùn)體制等各個層面的改革相對滯后，尤其

6、是對大客戶經(jīng)理的激勵不到位，大客戶經(jīng)理的積極性沒有充分發(fā)揮。中國建設(shè)銀行是服務(wù)于國家建設(shè)項目的傳統(tǒng)銀行，近年來，中國建設(shè)銀行濟寧分行在大客戶研究及管理方面走在各行前列。其在大客戶管理方面有如下優(yōu)勢：一是具備豐富的大客戶管理經(jīng)驗。濟寧建行具備對大客戶、大項目進行服務(wù)的豐富經(jīng)驗，而且在中長期信貸業(yè)務(wù)上具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，項目評估、造價咨詢等業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先地位。二是激勵機制到位。建設(shè)銀行在激勵約束機制上在同業(yè)處于領(lǐng)先地位，在國有商業(yè)銀行中率先完成了由利潤考核向以經(jīng)濟增加值為核心的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，建立和完善了以“收入能增能減、職務(wù)能上能下、員工能進能出”為主要特征的、充滿生機和活力的現(xiàn)代商業(yè)

7、銀行人事與激勵約束機制。尤其是對大客戶經(jīng)理的激勵到位，并給予大客戶經(jīng)理充分的授權(quán)，極大的調(diào)動了客戶經(jīng)理的的積極性。三是建立了較完善的大客戶管理組織架構(gòu)。市分行成立了大客戶營銷管理委員會，市分行公司業(yè)務(wù)部設(shè)大客戶服務(wù)中心，指導(dǎo)協(xié)調(diào)全轄大客戶開展工作。中國建設(shè)銀行濟寧分行在大客戶管理方面有如下劣勢：一是分銷渠道逐步減少。近年來，該行為進行股份制改造，適應(yīng)集約化經(jīng)營，對營業(yè)網(wǎng)點進行了大規(guī)模撤并，目前濟寧建行營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量遠(yuǎn)低于工行和農(nóng)行，當(dāng)前雖然計劃增加網(wǎng)點，但批復(fù)較困難，而