精益生產(chǎn)之jit管理實戰(zhàn)

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第1講企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（一）?【本講重點】1.JIT誕生背景2.價值流程圖（VSM）分析兩個流程?3.流程分析案例?JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生?生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產(chǎn)運作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)運行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。?傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點?1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)點20世紀初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。圖1-1傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖1-1所示，在消費需求旺盛、商品相對供應(yīng)不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。?2.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。此外，當前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。由于產(chǎn)品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因此，商品經(jīng)濟的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。?JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運而生，即JIT（justintime）生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布” ，如圖1-2。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。因此，JIT生產(chǎn)方式實現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。圖1-2降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實物流的運轉(zhuǎn)時間遠遠低于競爭對手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。?產(chǎn)品的生產(chǎn)周期?推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（LeadTime）是被企業(yè)管理者反復(fù)強調(diào)的一個概念，簡稱L/T。如圖1-3所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機地連接在了一起。圖1-3產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成?1.信息處理周期不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)。無論是按照訂單，還是按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。? 2.物品流動周期供應(yīng)商在獲得采購訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。可見，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)形成實物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。?價值流程圖（VSM）分析?縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。?VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。?【案例】2002年11月某企業(yè)在推進JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗證起來也比較容易。 對這種零件進行詳細的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產(chǎn)計劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。工廠設(shè)想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產(chǎn)計劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時間長達14.6天。 暴露出問題點后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。?第2講企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）【本講重點】1.企業(yè)管理的問題點2.精益生產(chǎn)的目標取向暴露出問題點后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。企業(yè)管理的問題點VSM分析的對象：浪費VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費問題，首先要認識浪費。1.什么是浪費在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。2.價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費包括：不良/修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。 精益生產(chǎn)管理的著眼點與目標取向精益生產(chǎn)管理的著眼點精益生產(chǎn)管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點開展革新活動。精益生產(chǎn)管理的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。精益生產(chǎn)管理的目標取向精益生產(chǎn)管理的目標取向即不斷設(shè)置更高的目標以求達成。如圖1-4所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標。圖1-4精益生產(chǎn)管理的目標取向【案例】據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。由于財務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財務(wù)評審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！ 由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業(yè)無標準時，每個人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權(quán)利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息”。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的?！咀詸z】請您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流：L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋裝配換模準備0.5～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：6.25小時；脫油3分鐘→除油1小時→甩干0.5小時→退火25小時→拋光1小時→甩干0.5小時→裝配1.85小時，合計36.1小時；檢查合計:2.5小時。全部實物流花費的平均時間為21天。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據(jù)，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應(yīng)該如何排除這些浪費？請結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。VSM價值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點暴露出來，而后根據(jù)改善目標提出解決方案?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）【本講重點】1.銷售與制造工廠追求的差異 2.生產(chǎn)管理與制造管理(上)一、銷售與制造工廠追求的差異工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。銷售部門與生產(chǎn)庫房采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2．生產(chǎn)庫房采購部門的期望生產(chǎn)、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計不變更或者盡可能的少。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言，當企業(yè)的庫存無限大、制造時間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。如圖2-1所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔這一職責，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。 圖2-1平衡圖生產(chǎn)管理與制造管理的分離1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機械設(shè)備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準時完成生產(chǎn)計劃。需要注意的是，準時完成生產(chǎn)計劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責備的。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進行日程計劃，對作業(yè)進度進行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實施管理的責任與權(quán)限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時間內(nèi)、用同樣的人員達到最大的生產(chǎn)量。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準時交貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。如表2-1所示，如果將生產(chǎn)計劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時間的延誤。而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。表2-1生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3 B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來進行生產(chǎn)管理?！咀詸z】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負責生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實際管理經(jīng)驗，簡要闡述您的觀點。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1二、生產(chǎn)管理與制造管理(上)深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，ProductMaterialControl)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。當工廠的生產(chǎn)規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點。2．擴展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）。如圖2-2所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個過程。圖2-2供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心 精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費者的供應(yīng)鏈管理。如圖2-3所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術(shù)等部門進行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。每個部門管好各自部門的職責，而生產(chǎn)管理部門則負責對從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。圖2-3生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個部門。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當務(wù)之急。第4講獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）【本講重點】1.生產(chǎn)管理與制造管理(下)2.滾動的生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)管理與制造管理(下)生產(chǎn)管理的基本模式如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應(yīng)用零部件進行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。 圖2-4生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO9000標準的實施促使品質(zhì)管理部門獨立出來一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個公司的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理部門應(yīng)當與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計制造等部門處于平等的地位。如圖2-5所示，生產(chǎn)管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構(gòu)成組。圖2-5生產(chǎn)管理組織的定位1．計劃組 在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準時地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。同時，計劃組還將生產(chǎn)計劃下達到各個制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計劃，確保庫存最低。2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。但是，當產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應(yīng)當劃歸生產(chǎn)管理部門負責，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計劃。采購部門只是按照需求計劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。3．構(gòu)成組另一個小組是構(gòu)成組，專門負責物料清單的管理。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計，同時又要維護物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時候經(jīng)常遭遇物料清單與實際采購不一致的現(xiàn)象。當物料清單由生產(chǎn)管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達成率，即能否準時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達成率。表2-2生產(chǎn)管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準確率標準變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢，對生產(chǎn)過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________JIT生產(chǎn)計劃的分類 在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別。其中，月度生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)當明確當月生產(chǎn)機型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機型、數(shù)量和品種，以便制造、采購等部門進行準備。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點，采用恰當類型的計劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對容易或?qū)r格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計劃為主。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計劃為主。二、滾動的生產(chǎn)計劃滾動式生產(chǎn)計劃模式所謂滾動式生產(chǎn)計劃模式，就是周期性地進行生產(chǎn)計劃的制定。如圖3-1所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計劃，并在周五對生產(chǎn)計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產(chǎn)計劃加以變更。圖3-1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產(chǎn)計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。JIT月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。如表3-1，以周計劃為例，市場部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進行相應(yīng)的生產(chǎn)準備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進生產(chǎn)計劃。表3-1月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β周五確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造倉庫 N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1．合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報，列出詳細的清單，交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+1、N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。生產(chǎn)計劃管理的模式選擇1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。2．三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。表3-2三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經(jīng)營。模式二生產(chǎn)量變動過小適應(yīng)能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會因此不滿意。 模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。4．國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風險。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購買滾動規(guī)則通過購買滾動規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風險，進而增加雙方的信任，便于價格談判?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達700多萬元，報廢過期的產(chǎn)品不計其數(shù)。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請結(jié)合實際情況，簡要闡述您的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1第5講獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）【本講重點】1.滾動的時間跨度2.生產(chǎn)計劃版本與變動量滾動的時間跨度1．時間跨度的計算 滾動的生產(chǎn)計劃必須要有一個時間跨度。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。其中，計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。2.時間跨度與滾動生產(chǎn)計劃的關(guān)系時間跨度對滾動生產(chǎn)計劃的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此，以周計劃為核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計6周的生產(chǎn)計劃。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。圖3-2時間跨度與滾動生產(chǎn)計劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計劃的版本與變動量1.生產(chǎn)計劃的版本由于隨時可能插單或刪單，因此可能會有多個版本的生產(chǎn)計劃。在第N-1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版1、2等，其他依次類推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。2.變動量α、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X±α、第N+2周訂單為Y±β，其中α、β即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。一般說來，生產(chǎn)高單價成品（或嚴格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應(yīng)對變化的量，原材料的安全庫存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應(yīng)該換水。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產(chǎn)計劃就如同盲人摸象，風險極大。如圖3-3所示，如果公司的市場安全庫存值為0.2月，在生產(chǎn)工廠庫存為0.25月，流通庫存為0.25月，現(xiàn)金流量最多不超過0.3月，那么公司的庫存下限值為0.7月，上限值為1月。當總庫存低于0.7月時，則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。 圖3-3銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務(wù)周期。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。實際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風險的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作。【案例】某企業(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據(jù)此適當?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過不斷地預(yù)測平均量，并進行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。第6講獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）【本講重點】 1.生產(chǎn)計劃編排的兩種思路2.零件生產(chǎn)看板示例生產(chǎn)計劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。現(xiàn)分別對二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。如圖3-4所示，實線為物流，虛線為信息流。推進式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3一直到N-1，而信息流則是生產(chǎn)計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。圖3-4推進式的生產(chǎn)方式推進式生產(chǎn)計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。因此，推動式的生產(chǎn)計劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計劃。JIT拉動式（PULL）生產(chǎn)計劃拉動式生產(chǎn)計劃是由市場需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進行生產(chǎn)。如圖3-5所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。拉動式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖3-5拉動式的生產(chǎn)方式JIT拉動式生產(chǎn)計劃部門只需要把生產(chǎn)計劃下達到最后一道工序，最后一道工序利用看板對其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過看板的拉動一直延續(xù)到采購部門。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此，JIT拉動式生產(chǎn)計劃能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產(chǎn)。 零件生產(chǎn)看板示例看板在JIT拉動式生產(chǎn)計劃中的運用如圖3-6，在JIT拉動式生產(chǎn)計劃中，公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計劃中信息流的載體。圖3-6看板在JIT生產(chǎn)計劃中的運用通過看板的運用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。由于只在后工序需要時才生產(chǎn)，同時避免和減少了不急需品的庫存量。同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化?！颈局v小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計劃，是一種計劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計劃“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講JIT對制造過程的三大要求?【本講重點】1.生產(chǎn)的均衡化2.生產(chǎn)的同期化3.生產(chǎn)過程一個流?JIT對制造過程的三大要求?在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對于中小企業(yè)而言，并不強求完全達到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要求實現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個流”生產(chǎn)。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個流”生產(chǎn)就是JIT對制造過程的三大要求。事實上，JIT對制造過程的三大要求的核心就是庫存問題。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應(yīng)當努力讓中間庫存為零。 ?生產(chǎn)能力匹配與平衡化?1.企業(yè)的生產(chǎn)能力瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如圖4-1所示，各個工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿負荷生產(chǎn)，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時的庫存和損耗。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。?圖4-1企業(yè)生產(chǎn)能力的計算?2.潛在生產(chǎn)能力精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當重要的。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計算方法：各個工序的能力之和除以工序總數(shù)。圖4-1中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。?3.生產(chǎn)平衡率、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）×100%生產(chǎn)平衡損失率＝1-生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力-生產(chǎn)能力＝潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率以圖4-1中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，潛在能力為9.6，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/9.6=83.3%。生產(chǎn)平衡損失率則為16.7%。也就是說，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和布局中有16.7%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點控制而不能變現(xiàn)。?4.節(jié)拍與稼動時間節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時間，即稼動時間除以生產(chǎn)計劃數(shù)量。其中，稼動時間是一個源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運行的時間。如圖4-2，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。圖4-2稼動時間的概念?5.流水線平衡率與理論上可改善余度如圖4-3，整個流水線共有10道工序，各個工序所需的時間均不相同。假設(shè)流水線稼動時間為27900秒，當前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160í10）=72%。圖4-3流水線平衡率計算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。以圖4-3為例，計算得到可改善余度為2.8個工序數(shù)。也就是說，這10個工序中多用了2.8個人，存在人員浪費現(xiàn)象。理論上可改善余度＝（1-流水線生產(chǎn)平衡率）×工序數(shù)＝（1-72%）×10＝2.8?生產(chǎn)同期化?1.個別效率與整體效率如果將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為標準進行激勵。如圖4-4所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖4-4個別效率對整體效率的影響? 2.精益生產(chǎn)要摒棄“見樹不見林”的錯誤思維企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費。精益生產(chǎn)是拉動式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時候才進行生產(chǎn)。因此，認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。?3.精益生產(chǎn)中的同期化思維如圖4-5所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內(nèi)，等B車間需要時再從中間庫提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。這就是同期化思維。同期化思維強調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時間（LeadTime），實現(xiàn)扁平化管理。圖4-5傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較?理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)?1.“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）進行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢，如在制品最小化、搬送最小化等。?2.國內(nèi)企業(yè)的JIT目標：盡可能實現(xiàn)“一個流”在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個作業(yè)工序之間相互獨立且各自進行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進行，使產(chǎn)品實行單件生產(chǎn)、單件流動，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。對于國內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個流” 還比較困難，但是可以以“一個流”為目標，努力減少在制品的數(shù)量。第8講JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點?【本講重點】1.瓶頸2.緩沖區(qū)庫存3.節(jié)拍4.拉動繩索?JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點?JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點是影響整個流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。處理瓶頸時應(yīng)當從易到難不斷進行改進與創(chuàng)新，通過不斷地改進以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。在圖4-6所示的拉動式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經(jīng)過多臺設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。因此，這臺設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。圖4-6JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象?JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個關(guān)鍵點在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點是控制的第一關(guān)鍵點。很多知名跨國企業(yè)的核心價值不在某個制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對較少。對于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無法外包給供應(yīng)商。在這種情況下，國內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當注重瓶頸的識別。精益生產(chǎn)追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設(shè)緩沖庫存區(qū)，因而緩沖庫存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點之一，非瓶頸點不應(yīng)有庫存。此外，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點之一。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個關(guān)鍵點：拉動繩索。 無論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點、緩沖庫存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動繩索這四個控制的關(guān)鍵點掌握清楚，就能把整個精益生產(chǎn)體系建立起來。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個關(guān)鍵點，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫存，不但浪費了庫房資源和人力資源，同時也增加了企業(yè)運作的風險與負擔。?以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個流”?1.“一個流”的追求目標“一個流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標；在以節(jié)拍進行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。對瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當以追求物流平衡為首要目標。?2.市場節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。市場節(jié)拍是將每天可以用來工作的時間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實際生產(chǎn)過程中采用的生產(chǎn)時間。以22個工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個/22日=200個/日，則市場節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個=139秒/個。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個。?3.生產(chǎn)節(jié)拍的確定企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對自身的生產(chǎn)能力進行評估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨。當訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指睿舆t部分數(shù)量產(chǎn)品的交付。在整個制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應(yīng)以計劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。?4.以生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對制造過程的要求。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進行資源配置，而不是按照最快工序速度進行配置。當瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。?【自檢】請根據(jù)要求回答下列問題。某大型工程機械廠產(chǎn)品近期預(yù)計出貨量為330臺/月。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時間為225分，該如何劃分工序?@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1?【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關(guān)注整個作業(yè)流程的瓶頸點，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫存為零。在系統(tǒng)控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強對緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。? 【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講實現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（一）?【本講重點】1.JIT對制造過程要求的變革是什么2.JIT生產(chǎn)布局要求?JIT對制造過程的變革?工廠管理追求的一般管理項目JIT在制造過程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個流”。要達到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實現(xiàn)物流平衡。為此，JIT的成功推行要求在制造過程中進行一系列的相關(guān)變革。?1.工廠布局“一個流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運時間。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對設(shè)備和作業(yè)人員進行配置，形成“一個流”的生產(chǎn)格局。?2.關(guān)注瓶頸工序瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率：當某一道工序或設(shè)備的加工能力無法改進的時候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序是影響整個生產(chǎn)能力的制約因素。JIT生產(chǎn)通過識別和管理瓶頸，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備故障率，使企業(yè)的改進方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)組織目標。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。?3.提高人的效率在很多企業(yè)中，機械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。實際上，在加工物品過程中消耗了“設(shè)備費”與“人工費”兩種費用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費。因此，必須對每個工序進行動作分析，劃分標準操作時間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。?4.品質(zhì)追求“零缺陷”“零缺陷” 管理要求第一次就把事情做正確。在精益生產(chǎn)中，留給每個環(huán)節(jié)的配送時間是有限的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，可能會使整個流程被迫停止，導(dǎo)致嚴重后果。因此，只有每個人都堅持第一次做對，才不會讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟效益才能顯著增長。?5.培養(yǎng)多能工為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過職務(wù)定期輪換來實現(xiàn)。?【自檢】請您閱讀資料，回答問題。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。你認為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進？請簡單敘述你的想法。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1?JIT對生產(chǎn)布局的要求?生產(chǎn)布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：?1.集群導(dǎo)向布局集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個區(qū)域內(nèi)，集中進行加工操作。例如，將鉗工的設(shè)備、車工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門別類擺在一起。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫存，對小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。?2.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實行一個流向的生產(chǎn)布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個加工設(shè)備。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機、輪船等大型設(shè)備時，產(chǎn)品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運動。?3.混合布局所謂混合布局，是同時使用集群導(dǎo)向布局和產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局等布局方式。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。混合布局是目前絕大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。?生產(chǎn)布局要實現(xiàn)“清流化” 在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴重后果。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復(fù)移動多、浪費成本多。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標準?！扒辶骰蹦苁拐麄€生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實現(xiàn)。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T。?【案例】某企業(yè)在實施精益生產(chǎn)之前，每10個小時能夠生產(chǎn)7000個產(chǎn)品。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結(jié)。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。經(jīng)過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進行全檢。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。整個生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實物流長，中間在制品多，平均5天完成實物流，不良成本高達12萬/月，對瓶頸工序的管理薄弱。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖5-1所示。通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。圖5-1推行JIT后的實物流 ?提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理?影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。實際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。如圖5-2所示，由于當前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達到“一個流”的水平。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來。圖5-2設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系?第10講實現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）?【本講重點】1.設(shè)備快速換型SMED2.精益生產(chǎn)的體系?設(shè)備快速換模（SMED）方法?1.什么是SMED方法設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術(shù)，其英文名為SingleMinuteExchangeofDie。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換?！薄Ｍㄟ^SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。?2.SMED方法的基本要求SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。?品種切換時間的劃分因為要經(jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業(yè)。如圖5-3所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內(nèi)部切換時間和外部切換時間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。 圖5-3品種（作業(yè)）切換時間的劃分?縮短品種切換時間的改善要點“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時間。如表5-1所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。對于外部切換，主要是要徹底進行作業(yè)準備和附屬設(shè)備的事前準備；對于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡化基本作業(yè)、標準化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時間。表5-1縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準備事項?不尋找?不移動?不亂用?工具類（種類／數(shù)量）?場所?放置方法?整理／整頓?作業(yè)順序?附屬設(shè)備的事前準備?工裝夾具點檢?計測器具?模具預(yù)熱?成套安裝內(nèi)部切換?作業(yè)面?排除重做（返工）?基本作業(yè)徹底?順序方法統(tǒng)一?作業(yè)分擔?作業(yè)的有效性?并行作業(yè)?簡化作業(yè)?人員?安裝的容易化?成套安裝內(nèi)部切換?模具?工裝夾具?計測器?緊固方法?減少緊固器具?研討模具、工裝夾具的形狀與機構(gòu)?采用特種工裝?模具、工裝夾具共通化?模具、工裝夾具部分共通化?互換性?調(diào)整?排除調(diào)整?工裝夾具的精度?設(shè)備的精度?基準面?計測方法?簡易化?標準化?數(shù)值化?選擇化?計量器具?【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。因此，“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。作業(yè)更換時間的縮短可以依靠改進作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來實現(xiàn)。?【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?第11講JIT推進步驟 ?【本講重點】1.點、線、面、鏈推進方式2.全員參與追求變革?點、線、面、鏈推進方式?JIT推進的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細節(jié)，從細節(jié)上實施突破，漸進而又快速地對生產(chǎn)管理體系進行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。?1.點的改善所謂點的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機器換模時間長等。對于這些點的問題，應(yīng)該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結(jié)果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。?2.由點到線所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。?3.由線到面由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對此進行縱向展開。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括：設(shè)計開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。?4.由面到鏈JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達到理想的狀態(tài)。當企業(yè)的制造過程、設(shè)計過程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進行配套時，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應(yīng)商和銷售部門提出要求。?持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題?持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。如圖6-1所示，在持續(xù)改善管理委員會中，由總經(jīng)理擔任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔任副主任。常務(wù)推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。每個部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。 圖6-1持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)?全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。但是，當企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導(dǎo)。改善最開始的時候可以不完全以經(jīng)濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經(jīng)濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務(wù)效果，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)的認可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖6-2所示。需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。圖6-2全員參與的改善?改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖6-3所示：首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項目實施計劃，根據(jù)一定的評價指標對這個計劃進行診斷。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。認識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實施診斷。改善完成之后，形成正式報告和標準，根據(jù)標準實施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。 圖6-3改善大課題的管理制度?【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。你有改善的課題嗎？正在實施嗎？部下出現(xiàn)了問題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進的意見，你利用會議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問題你會對其分析,并提出改進目標,同員工一起攻關(guān)改善嗎？請您按照上述問題的提示進行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準備如何作出改進？請結(jié)合實際，簡要闡述您的觀點。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講營造持續(xù)變革的氛圍?【本講重點】1.以人為本激勵大于罰款2.持續(xù)變革的案例3.JIT管理方法總結(jié)??營造持續(xù)變革的氛圍?容忍犯錯，拒絕不變革長期有效地推行精益管理，必須營造持續(xù)變革的文化與氛圍。企業(yè)的中高層管理人員應(yīng)該樹立這樣的意識：員工們所犯的錯誤是可以容忍的，有錯誤只要能夠積極糾正即可。但是，拒絕變革是絕對不允許的。在持續(xù)變革的氛圍中，企業(yè)應(yīng)當注意以下幾點：?1.忌用過分細致的考核國內(nèi)很多企業(yè)過分細致的考核，蔑視和扼殺了員工的創(chuàng)新，因而是極其不恰當?shù)?。正確的做法應(yīng)該是將生產(chǎn)過程中的問題作為改善目標分解到車間主任和主管級別，而不是細分到普通員工身上。普通員工是按照標準執(zhí)行的，出現(xiàn)問題的責任在于管理者而不在于員工。如果對員工的考核過分細致，員工由于擔心受到懲罰，必然會故意掩蓋問題或者推卸責任等。?2.積極鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)新是持續(xù)改善的原動力，創(chuàng)新是在第一線進行的，必須讓員工發(fā)揮更大的作用，企業(yè)投資的重點必須從機器設(shè)備轉(zhuǎn)向人。在精益生產(chǎn)中，應(yīng)該積極鼓勵員工創(chuàng)新，對中高層干部應(yīng)以創(chuàng)新、人才培養(yǎng)與標準化能力為考核中心。一個企業(yè)僅僅依靠董事長和總經(jīng)理的創(chuàng)新能力是遠遠不夠的，員工的創(chuàng)新能力才是企業(yè)發(fā)展最大的動力。?3.大膽暴露問題 精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是關(guān)注細節(jié)的5S管理，而5S管理的核心就在于大膽暴露問題。永遠沒有問題的企業(yè)是不可能存在的。發(fā)現(xiàn)的問題越多，意味著企業(yè)獲得的改善就越多。因此，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題點時，不應(yīng)該責備和懲罰員工，而是應(yīng)該宣揚“發(fā)現(xiàn)問題有功”這種理念，積極發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)更多的問題。?走出辦公室，到生產(chǎn)現(xiàn)場去?1.精益生產(chǎn)的“三現(xiàn)主義”問題都是出在生產(chǎn)過程中，指望在辦公室中遙控生產(chǎn)現(xiàn)場是不切實際的。“三現(xiàn)主義”是管理的基本原則，即：現(xiàn)場、現(xiàn)物和現(xiàn)實。精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)管理干部走出辦公室，到發(fā)生問題的現(xiàn)場去，看現(xiàn)實存在的問題，所采取的對策必須是現(xiàn)實可靠的。理論可以啟迪人們的思維，但是理論永遠也解決不了具體問題。如果要將理論變成切實可操作的方法，那就要求管理人員勤于思考：那是真的問題嗎？全部的問題都暴露出來了嗎？沒有被隱藏起來的問題嗎？現(xiàn)場的問題都被挖掘出來了嗎?自己作具體細致的觀察了嗎？只有這樣才能接近問題的真相，找到最簡單、有效的解決方案。?2.關(guān)注事實精益生產(chǎn)管理要求管理者關(guān)注事實，關(guān)注數(shù)據(jù)。而事實大致可以分為三類：第一、報告的事實，屬于他人認識到的事實；第二、想像的事實，里面摻雜了主觀的看法，或者隱匿了部分真相；第三、觀察的事實，即用某些方法客觀化了的事實。精益生產(chǎn)管理關(guān)注的事實要求只是就觀察后的情報進行客觀的陳述，并且能夠被任何人證實。歐美和韓國企業(yè)的管理者開會比較少，大部分時間都在現(xiàn)場解決實際問題，而國內(nèi)很多企業(yè)的管理層僅僅是在辦公室中等待下屬匯報，或者整天忙于開會，對現(xiàn)場的事實缺乏掌握，只能了解到虛假的或不全面的事實，影響了正確的決策。因此，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該加強對現(xiàn)場的觀察，關(guān)注現(xiàn)場事實與數(shù)據(jù)。?激勵強于罰款管理者要以人為本，尊重人、教育人，傾聽員工的心聲，解決員工疾苦。管理人員不要進行遙控管理，而要走出辦公室，到現(xiàn)場發(fā)掘問題、解決問題，并為解決實際問題親自動手寫改善計劃。營造持續(xù)改善的氛圍，也就是營造激勵強于罰款的創(chuàng)新氛圍，讓員工在自我教育培養(yǎng)下，不斷對本工序提出各種改善建議，不斷涌現(xiàn)改善事例。公司每一個工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀罰款單，從而將以人為本的管理思維切實貫徹到管理實踐過程中。需要強調(diào)的是，營造激勵強于罰款的氛圍并不是讓企業(yè)馬上放棄罰款，而是要不斷營造改善氛圍，對不斷涌現(xiàn)的改善事例進行適當?shù)莫剟?，在這樣的背景下逐步減少罰款、增加激勵，從而形成持續(xù)進步的良性循環(huán)。?【案例】某工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的最后一道工序是在產(chǎn)品上貼上標簽，這項工作由一個工人來完成。由于每月要貼幾萬臺產(chǎn)品，總有幾臺產(chǎn)品會漏貼了標簽。為了解決這個老問題，車間主任將此作為改善課題，與工人一起分析原因。如a所示，在這道工序中，每一車中有12臺產(chǎn)品，工人將標簽剪開后再貼到產(chǎn)品上。在操作過程中，如果正好有人和貼標簽的工人說話，那工人就可能把標簽漏掉。在精益生產(chǎn)管理改善氛圍下，車間主任和工人一起找到了解決辦法。如b所示，工人在裁剪標簽的時候，每12個分為1組，即將第13張標簽反過來放置。這樣，當工人發(fā)現(xiàn)每組的標簽還有剩余時，就能馬上意識到標簽有漏，從而圓滿地解決了這一問題點。 ?改善活動評價與展示?1.改善活動評價精益生產(chǎn)重在營造持續(xù)改善的氛圍，倡導(dǎo)全員的參與，而每個部門的改善參與率和人均改善件數(shù)則是評價改善推行程度的明確指標。沒有比較就永遠不會有進步，在持續(xù)改善的氛圍下，企業(yè)建立改善活動的評價標準，每月評出一位創(chuàng)新能力強的員工作為“改善之星”，激勵這些員工的改善熱情，并激發(fā)其他員工的競爭之心。這樣，樂于接受變革、參與改善的人越多，持續(xù)改善的氛圍便越強，進而就會升華為優(yōu)秀的企業(yè)文化。?2.改善活動展示榜樣的力量是無窮的。有了改善事例之后，應(yīng)該在公開的場合大力展示。這樣不僅是對改善成功者的精神獎勵，更能引導(dǎo)更多的員工參與到改善課題中來。一般說來，改善活動展示的形式可以是召開改善事例交流發(fā)表會、獨立展示優(yōu)秀改善事例（設(shè)立景點）、制作改善宣傳專欄等，甚至可以組織參觀優(yōu)秀的改善景點。?【本講小結(jié)】5S管理側(cè)重各項細節(jié)問題的改善，而精益生產(chǎn)的推行正是以生產(chǎn)現(xiàn)場的5S管理為基礎(chǔ)，從細節(jié)上尋找突破，漸進而又快速地對生產(chǎn)管理體系進行改良?？傮w而言，精益生產(chǎn)的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。缺乏普通員工支持的變革是不可能長久堅持的。因此，精益生產(chǎn)的推行離不開在普通員工中間營造一種持續(xù)改善的氛圍。只有大力培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和不怕犯錯的態(tài)度，才能引導(dǎo)員工主動去發(fā)現(xiàn)問題，改善問題，從而使企業(yè)獲得多方面的豐收。?【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________