集團(tuán)管控功能咨詢

《集團(tuán)管控功能咨詢》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、集團(tuán)管控功能咨詢????????20世紀(jì)90年代以來，中國產(chǎn)生了很多大公司，隨后紛紛設(shè)立了眾多的企業(yè)集團(tuán)；現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)集團(tuán)做“大”已經(jīng)不成為問題，如何進(jìn)一步增“強(qiáng)”，最終實(shí)現(xiàn)“大而強(qiáng)、強(qiáng)而靈活、靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)，成為很多中國企業(yè)集團(tuán)孜孜不倦探尋的課題。對此，作為一家對國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)研究多年的智業(yè)機(jī)構(gòu)——理實(shí)國際，在總結(jié)多年的企業(yè)集團(tuán)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出戰(zhàn)略－模式－團(tuán)隊(duì)三維互動(dòng)的模型，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)大之路。集團(tuán)管控和戰(zhàn)略、模式、團(tuán)隊(duì)的關(guān)系簡圖在三個(gè)方面，可以總結(jié)為：·明確管控前提并奠定基礎(chǔ)；理實(shí)國際通

2、過戰(zhàn)略梳理，對集團(tuán)戰(zhàn)略及盈利模式、集團(tuán)發(fā)展定位、主要核心能力等方面，通過系統(tǒng)性的方法進(jìn)行梳理，奠定管控的基礎(chǔ)?！?gòu)建承載戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與模式；包括集團(tuán)管控模式、集團(tuán)總部的定位、治理模式、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、權(quán)責(zé)體系、關(guān)鍵流程及制度體系等方面的設(shè)計(jì)，滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求?！づ渲孟鄳?yīng)的高管團(tuán)隊(duì)；根據(jù)戰(zhàn)略和管控需求通過對集團(tuán)及子公司現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)的能力評(píng)估、配置建議、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等方面的措施，提升高管團(tuán)隊(duì)的能力。?戰(zhàn)略梳理與總部定位1、存在的主要問題：??????A、集團(tuán)總部總體戰(zhàn)略缺失，盈利模式不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)角色“尷尬”，成為子公司眼里的“元

3、老院”；??????B、集團(tuán)總部的功能定位不清、角色“錯(cuò)位”，導(dǎo)致總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團(tuán)總部的價(jià)值不能充分發(fā)揮。??????C、組織精力不能聚焦到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益上。分、子公司“山頭主義”，名曰“集團(tuán)”實(shí)際卻“集而不團(tuán)”。??????D、分、子公司與母公司之間存在戰(zhàn)略難統(tǒng)一，根本不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；??????E、……2、理實(shí)國際提供的功能咨詢，包括三個(gè)方面的內(nèi)容??????A、明確集團(tuán)未來發(fā)展定位???????B、明確未來發(fā)展目標(biāo)???????C、明確未來發(fā)展的核心競爭力3、典型案例?????…………………

4、…………………………………………??????????????>>遼寧某房地產(chǎn)集團(tuán)集團(tuán)管控咨詢——戰(zhàn)略梳理???????……………………………………………………………遼寧某房地產(chǎn)集團(tuán)集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目——戰(zhàn)略梳理項(xiàng)目背景：自九十年代創(chuàng)業(yè)以來，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，該集團(tuán)已經(jīng)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為中心，涵蓋建筑施工、園林綠化、裝飾裝修、物業(yè)管理等多元業(yè)務(wù)格局。在區(qū)域市場內(nèi)已形成一定的品牌優(yōu)勢。擁有較為雄厚資金并計(jì)劃加強(qiáng)資本運(yùn)作能力，以滿足日常經(jīng)營、擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域、項(xiàng)目投資、整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的需要。集團(tuán)本身已形成較清晰的長期發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想，該集

5、團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對未來發(fā)展的定位傾向于立足本地區(qū)、發(fā)展東三省、面向中國，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)發(fā)展。問題診斷：理實(shí)項(xiàng)目組經(jīng)過近一個(gè)月的緊張調(diào)研工作后認(rèn)為，對于該集團(tuán)來說，經(jīng)過多年的快速發(fā)展，內(nèi)部管理問題成為進(jìn)一步發(fā)展的制約，而在源頭上如何理清戰(zhàn)略思路？并進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)迫在眉睫。主要問題集中在如何應(yīng)對三方面的挑戰(zhàn)。?經(jīng)過理實(shí)項(xiàng)目組的診斷，該客戶面臨的主要問題：一、戰(zhàn)略定位尚處于摸索階段，企業(yè)明確了相關(guān)多元化的發(fā)展思路，但產(chǎn)業(yè)如何布局，哪些可為那些不可為，缺乏相應(yīng)的投資原則和判斷標(biāo)準(zhǔn)，在機(jī)會(huì)面前無所適從。二、集團(tuán)總部定位不明

6、確，對下屬各子公司缺乏協(xié)調(diào)管理機(jī)制，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)之間相互銜接差、扯皮現(xiàn)象較多。　　三、各業(yè)務(wù)板塊定位不清晰，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、都在各行其是、爭搶資源較為嚴(yán)重。解決方案：經(jīng)過雙方聯(lián)合項(xiàng)目組根據(jù)對該集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的初步評(píng)估，以及多次集中戰(zhàn)略研討和內(nèi)部交流，明確了集團(tuán)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利模式，最終構(gòu)建完成了該集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。理實(shí)項(xiàng)目組從以下幾個(gè)方面提出了解決方案：1、集團(tuán)總體戰(zhàn)略的明確，明確了集團(tuán)未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑；2、其次優(yōu)化了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，明確各業(yè)務(wù)的重點(diǎn)、發(fā)展區(qū)域、發(fā)展時(shí)間等；3、對集團(tuán)總部職能進(jìn)行明確定位

7、，梳理了集團(tuán)職能。價(jià)值與評(píng)價(jià)：“在雙方近4個(gè)月的愉快合作過程中，理實(shí)項(xiàng)目組細(xì)致入微的工作讓我感動(dòng)，尤其是戰(zhàn)略梳理階段，理實(shí)項(xiàng)目組考慮的仔細(xì)周到，讓集團(tuán)戰(zhàn)略形成體系化，讓高管層的統(tǒng)一了思想，為未來發(fā)展堅(jiān)定了信心。”?管控模式設(shè)計(jì)1、存在的主要問題·集團(tuán)管控模式單一，對子公司實(shí)行“一刀切”的管理，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展；·集團(tuán)管控模式不能適時(shí)調(diào)整，造成業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；·集團(tuán)管控模式教條主義，盲目照搬，不能根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)狀況和發(fā)展時(shí)機(jī)進(jìn)行局部修正或調(diào)整；·……2、理實(shí)國際提供的功能咨詢??????管控模式設(shè)計(jì)；根據(jù)企業(yè)集團(tuán)所處的外部環(huán)境、集團(tuán)戰(zhàn)略、

8、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)經(jīng)營要點(diǎn)、業(yè)務(wù)技術(shù)水平、集團(tuán)信息化程度、集團(tuán)管理水平等方面綜合考慮，選擇一種合適的管控模式。3、典型案例?????……………………………………………………………………??????????????>>浙江某多元化集團(tuán)集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目——管控模式設(shè)