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《張忠謀emba三萬元講義》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、張忠謀EMBA三萬元講義Overview 本電子文件內(nèi)容是半導(dǎo)體教父張忠謀先生在交大上課時之講義，經(jīng)景德制藥公司侯榮俊先生搜集匯整后，由臺證證券竹科區(qū)本部林文明先生改編成電子文件形式以便于讀者閱讀保存。該內(nèi)容價值不菲，如果你想到交大上這堂課，學(xué)費(fèi)至少三萬元，更重要的是你可以了解這些寶貴的「經(jīng)營哲學(xué)」，一生受用不盡!主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)公司才會進(jìn)步＊論柯林頓談劾案 在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風(fēng)波，會是美國價值觀改變的關(guān)鍵，這幾天的發(fā)展可稱得上鋒回路轉(zhuǎn)。美國時間本周四眾議院將進(jìn)行彈劾案的表決，從昨日晚間到周四的60小時間，我想未來案
2、情有二個發(fā)展可能，第一就是這期間柯林頓應(yīng)該會有動作，很可能是認(rèn)罪之類的宣告。第二是如果他不認(rèn)罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調(diào)查有2/3美國人不主張彈劾，但也有一半以上美國人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數(shù)投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾后還要送交參議院，并需獲得2/3以上的贊成彈劾票，這點(diǎn)并不太容易?？铝诸D這個案子攸關(guān)美國社會價值觀的改變，因?yàn)楫?dāng)前約束人類行為的三種要素中，宗教的力量已經(jīng)蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一留存具有約束力的?？铝诸D的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類
3、，但重點(diǎn)是他對大陪審團(tuán)說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統(tǒng)違法施以懲罰，是社會價值觀的基礎(chǔ)。如果一點(diǎn)都沒受罰，代表美國的價值系統(tǒng)后退了一大步。二十四年前尼克松在參議院舉辦彈劾總統(tǒng)投票前宣布辭職，那天晚上我看電視看到很晚，如今我對這新聞也相當(dāng)注意。＊激勵與塑造培育﹝Incentive&Development﹞ 中國與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句「Letthepunishfeedthecrime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多于罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，
4、但是受賞的人卻多如過江之鯽?？伎冎贫仁菫榱诉_(dá)到激勵與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點(diǎn)放在考績上，而忽略了「塑造」。最近臺積電內(nèi)也開始年度考績的考評，在今天的公司內(nèi)的一個會議上，我聽到十幾位員工對于考績制度的意見錄音，很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有「塑造我」的功能?？伎冎贫鹊闹攸c(diǎn)在于「培育塑造」，而不是僅看過往的表現(xiàn)。 在進(jìn)行考績作業(yè)時，很少主管愿意將下屬的弱點(diǎn)坦白告之，其實(shí)如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對于主管來說也是一種訓(xùn)練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細(xì)觀察他的弱點(diǎn)，主管必須有誠意且提供屬下的
5、建言要有建設(shè)性。每一個人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對他講其弱點(diǎn)，不要以「我們文化不興如此」做借口。一個公司要改掉「不愿意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進(jìn)步。當(dāng)然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進(jìn)步，若你告知屬下弱點(diǎn)且其中10%或20%能夠改進(jìn)，就很值得了?！ ∥以诿绹鍪?0多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者。在這30多年中，深深體驗(yàn)過擔(dān)任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經(jīng)歷過10位主管，其中只有2、3位不會
6、坦白告訴我缺點(diǎn)，其它7、8位都很愿意與我談我的弱點(diǎn)。當(dāng)然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是過1、2天后仔細(xì)想想有道理會愿意接受，這才是關(guān)鍵。「三人行必有我?guī)煛?，有些主管我并不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。 考績制度的副產(chǎn)品，在確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的10%或5%過程，可同時達(dá)到激勵效果與溝通效果。對于考績落至最后5%的員工，要與他們合理的說明，最后的5%不能永遠(yuǎn)在最后5%，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上，考績的結(jié)果應(yīng)該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動人力的數(shù)據(jù)庫，例如資遣名單﹝隨時準(zhǔn)備，備而不用﹞，或是
7、升遷名單，其中升遷名單對于最好的10%應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行排名﹝rankorder﹞，使升遷名單更為清楚?！ ‖F(xiàn)在公司多半會舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課、或是派到國外大學(xué)接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是這些課程訓(xùn)練。此外我也想談?wù)勅肆Y源專家所謂的「生涯規(guī)畫」，很多年輕人來應(yīng)征工作時，會被問到將來的生涯規(guī)畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念MBA、畢業(yè)后轉(zhuǎn)往業(yè)務(wù)部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔(dān)任公司副總」，對
8、于這種生涯規(guī)劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是40歲左右的經(jīng)理，你跟他談到45歲擔(dān)任副總，不是很違背人
