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《產(chǎn)品經(jīng)理利用新的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、產(chǎn)品經(jīng)理利用新的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略如同在第一章中提過(guò)的，要做好“戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃”（strategicproductplanning）,你需要對(duì)企業(yè)與部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)有所了解，大部分企業(yè)在他的愿景中都會(huì)暗示一些與企業(yè)未來(lái)“圖像”及產(chǎn)品有關(guān)的描述。產(chǎn)品經(jīng)理必須清楚他的產(chǎn)品在這副圖像中扮演什么角色。僅知道企業(yè)對(duì)特定產(chǎn)品線的預(yù)期報(bào)酬率有多少是不夠的（雖然這是很重要的產(chǎn)品信息），但是產(chǎn)品經(jīng)理還必須知道他必須將哪些新市場(chǎng)，新技術(shù)，以及新方向納入長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃中。1.1戰(zhàn)略性產(chǎn)品思考戰(zhàn)略性產(chǎn)品思考是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的先驅(qū)，因?yàn)樗仁巩a(chǎn)品經(jīng)理去想象一個(gè)還不
2、存在的未來(lái)，以便領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)、在消費(fèi)者還沒(méi)提出要求前就創(chuàng)造出市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。這需要一點(diǎn)冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)造力產(chǎn)品經(jīng)理必須自問(wèn)：l明天的顧客和今天會(huì)有什么不一樣？l他們會(huì)期待怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？l企業(yè)現(xiàn)有的哪些能力能繼續(xù)在未來(lái)應(yīng)用，又必須進(jìn)一步開(kāi)發(fā)哪些新能力？戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)不單單是把現(xiàn)狀投射到未來(lái)，相反，你應(yīng)該嘗試了解未來(lái)和現(xiàn)在會(huì)有多大的不同，以及這對(duì)于現(xiàn)階段的規(guī)劃有什么樣的影響培養(yǎng)顧客般的心態(tài)所謂培養(yǎng)顧客般的心態(tài)，是指產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該后退一步，從顧客親身使用產(chǎn)品的角度，來(lái)重新定義產(chǎn)品以及商機(jī)。這也表示需要重新定義所謂的“顧客滿(mǎn)意”。當(dāng)戴維?；萏?/p>
3、萬(wàn)成為惠而浦的CEO是，他的愿景是要該公司轉(zhuǎn)型為一個(gè)重視顧客的組織，而且企業(yè)思考的對(duì)象要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到顧客身上。下面是他接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪的發(fā)言摘要。這一切的起點(diǎn)并不是你現(xiàn)在擁有的產(chǎn)品，而是顧客購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)的功能，當(dāng)你回歸到這個(gè)最初始的原則時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)將完全改觀。微波爐不可能在一位認(rèn)為自己是從事?tīng)t具設(shè)計(jì)的人手中誕生的。要獲得這種突破性的設(shè)計(jì)，你必須看出人們對(duì)“更容易，更快的烹制實(shí)務(wù)”--------而不是“更好的爐具”這種需求。加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者行為的研究目標(biāo)市場(chǎng)、差異市場(chǎng)、以及新市場(chǎng)產(chǎn)品隱含的風(fēng)險(xiǎn)程度各不相同，能夠有一個(gè)可以
4、使風(fēng)險(xiǎn)---回報(bào)方程式保持的新產(chǎn)品組合是很明智的，延伸產(chǎn)品線，是風(fēng)險(xiǎn)最低的新產(chǎn)品。(1.其中,對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行些許修改，變大或變小的包裝、較強(qiáng)與較弱的氣味、增強(qiáng)或淡化的成分等都是產(chǎn)品線延伸的常見(jiàn)例子。，這些針對(duì)原有產(chǎn)品的修改，無(wú)非是希望能夠增加現(xiàn)有顧客的使用量，或是為他們提供更多樣化的選擇，2.有時(shí)我們可以把相同的產(chǎn)品定位，推向適當(dāng)?shù)牟町愂袌?chǎng)（tangentialmarket）進(jìn)行訴求。例如：最典型的例子就是小蘇打，除了烘烙意外，它早被重新定位，有各種不同的應(yīng)用。1.最后，將現(xiàn)有的產(chǎn)品在新市場(chǎng)推出也可能具有獲利能力，不過(guò)你必須進(jìn)行正
5、確的營(yíng)銷(xiāo)。例如，聯(lián)合信號(hào)公司，想要在DIY市場(chǎng)提升其產(chǎn)品的銷(xiāo)量，該部門(mén)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的包裝無(wú)法顯現(xiàn)高質(zhì)量的感覺(jué)，所以決定在重新設(shè)計(jì)包裝時(shí)，采用深藍(lán)色系，成為該產(chǎn)品重新定位策略的一部分，結(jié)果不到一年時(shí)間，該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率就從不到1%提高到20%。比產(chǎn)品延伸更進(jìn)一步的新產(chǎn)品做法，也可能有嶄新的風(fēng)貌，可以對(duì)相同的顧客細(xì)分、差異市場(chǎng)說(shuō)全新的市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。在這些選擇中，風(fēng)險(xiǎn)最低的是通過(guò)特許延伸的方式進(jìn)攻現(xiàn)有顧客市場(chǎng)特許延伸（franchiseextension），也成為品牌延伸，是把產(chǎn)品本身的含義延伸應(yīng)用在不同的產(chǎn)品類(lèi)型中。例如：Arm&ham
6、mer把發(fā)酵粉的品牌特許延伸到洗潔劑、牙膏、以及其他具有“清新潔凈”概念的類(lèi)似產(chǎn)品。以上這些類(lèi)型的延伸都很有價(jià)值，但是他們也都需要某種程度的戰(zhàn)略性思考和規(guī)劃。另外有些企業(yè)在進(jìn)軍一個(gè)和原有細(xì)分有少許不同的市場(chǎng)（其實(shí)是比較有成本意思的顧客群）時(shí)，因?yàn)椴幌搿跋♂尅坝钟衅放频男蜗螅蛯?shí)用所謂”側(cè)衛(wèi)品牌“（flankerbrand）的做法。側(cè)衛(wèi)品牌讓該公司可以在不改變現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)原有顧客定位的情況下，仍能將產(chǎn)品擴(kuò)展到不同的市場(chǎng)細(xì)分。企業(yè)案例.1產(chǎn)品線延伸的威力如果不能隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而重新研發(fā)，大部分產(chǎn)品就會(huì)壽終正寢。（如雷諾公司，引入了產(chǎn)
7、品線延伸的做法來(lái)時(shí)產(chǎn)品起死回生）品牌的特許延伸能夠提供傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式所沒(méi)有的好處。其中最重要的好好運(yùn)用企業(yè)最重要的資產(chǎn)—它的品牌。就是比建立新品牌所花費(fèi)的支出要小很多。不過(guò)產(chǎn)品線延伸必須能對(duì)顧客提供“新的價(jià)值“一個(gè)品牌只有在同時(shí)滿(mǎn)足“適合”fit和“杠桿”兩個(gè)條件下，才能成功地延伸到新的產(chǎn)品品類(lèi)。“適合”是指顧客認(rèn)可新產(chǎn)品的品牌是合乎邏輯的，而且對(duì)這個(gè)品牌下的產(chǎn)品充滿(mǎn)期待。“杠桿”是指顧客只要知道這個(gè)品牌，就能產(chǎn)生許多重大的聯(lián)想，認(rèn)定這個(gè)延伸品牌要強(qiáng)過(guò)同類(lèi)產(chǎn)品中的其他競(jìng)爭(zhēng)者。由于品牌代表的意義會(huì)隨著時(shí)間的推移以及隨品牌的逐漸
8、延伸而改變，因此需要制定出一套“品牌計(jì)劃”其中包括，哪些延伸要在短期內(nèi)執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)收又有哪些其他的延伸可能性。你必須要為品牌的長(zhǎng)期發(fā)展制定規(guī)劃，才能避免在品牌延伸的過(guò)程稀釋品牌原有的重要因素，才能提高將品牌成功應(yīng)用到其他產(chǎn)品領(lǐng)域的概率。風(fēng)險(xiǎn)最高的做
