美特斯邦威存貨管理案例

《美特斯邦威存貨管理案例》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、美特斯邦威存貨管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概況1.1.1美特斯邦威集團(tuán)有限公司美特斯邦威服裝品牌創(chuàng)建于1995年，經(jīng)營范圍主要為休閑服飾類，包括男女休閑裝、鞋包等，目標(biāo)消費者為16到25歲的年輕人群。品牌以流行的設(shè)計款式，大眾化的價格為競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)至今吸引了大批年輕人的追捧。自創(chuàng)始人周成建在浙江溫州開辦第一家美邦專賣店以來，美邦就堅持走品牌連鎖經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展道路，在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采用了“虛擬經(jīng)營”的業(yè)務(wù)模式，美邦采用的“虛擬經(jīng)營”，就是把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要進(jìn)行商品企劃，服裝設(shè)計，但公司在整個存貨供應(yīng)鏈中處于核心位置，大量

2、的信息數(shù)據(jù)由美邦自己掌握，該和上游哪個原材料供應(yīng)商下多少的訂單，在哪個加工廠安排生產(chǎn)何種存貨及生產(chǎn)量，或是由哪個倉庫進(jìn)行物流運輸，美邦自己完全主導(dǎo)，就是依靠這樣先進(jìn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式為自己的核心競爭力，美邦在激烈的市場競爭中迅速發(fā)展壯大，獲得了令人矚目的成就。1998年美邦逐步將總部由溫州轉(zhuǎn)移到全國經(jīng)濟(jì)中心上海，2005年上?？偛空絾⒂茫瑯?biāo)志美邦進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，主要在公司上下進(jìn)行信息技術(shù)的整改，以適應(yīng)現(xiàn)代化的發(fā)展需要，并以信息技術(shù)為依托，逐漸完善存貨上下游供應(yīng)鏈，力求物流、信息流、資金流的暢通循環(huán)。1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通過“虛擬經(jīng)營”的商業(yè)模式，以

3、品牌軟實力作為虛擬經(jīng)營基點，將自身做成了一個輕資產(chǎn)服裝企業(yè)，并具備高度的關(guān)鍵資源管理能力，在銷售環(huán)節(jié)方面，美邦采用“直營+加盟”復(fù)合型銷售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了銷售業(yè)績，獲利頗豐，短時間內(nèi)美邦加盟店覆蓋了全國大部分重點省市，并在某些地區(qū)占據(jù)了市場主導(dǎo)地位，為美邦現(xiàn)如今的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2007年，美邦正式更名為上海美特斯邦威股份有限公司，經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，2008年在深交所掛牌上市。上市之后的美邦開始走多品牌的發(fā)展道路，2008年上市當(dāng)天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目標(biāo)消費群為白領(lǐng)上班族，這標(biāo)志美邦正式開始拓展自己的產(chǎn)品線；2009年

4、，美邦ME&CITY旗下創(chuàng)立米喜迪童裝，標(biāo)志美邦進(jìn)入童裝市場，經(jīng)過三年發(fā)展該品牌脫離了ME&CITY，成為了美邦旗下獨立的童裝品牌；2010年，美邦開辟網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，推出了線上品牌AMPM，該4品牌的產(chǎn)品更加多元化，除服裝外還包含了家居服、床品等，美邦線下不銷售這些商品；同年，美邦為適應(yīng)電子銷售市場日漸壯大的趨勢，正式啟動了自己的電子商務(wù)平臺——邦購網(wǎng)；2011年，美邦加大網(wǎng)絡(luò)銷售的力度，推出了專供線上銷售的鞋類品牌CHIN。上市之后的美邦在不斷升級品牌的同時，也在積極拓展直營店的建設(shè)，較上市之前，直營店的數(shù)量增長了一倍以上，截至2012年底，美邦總資產(chǎn)達(dá)到70多億，

5、存貨資產(chǎn)占20多億，實現(xiàn)營業(yè)收入95億，在全國擁有直營店和加盟店共計5220家，其中加盟店3914家，直營店1306家，加盟店占銷售渠道75%，仍是銷售渠道中的大頭。而隨著美邦上市，發(fā)展規(guī)模逐年壯大，盲目追求拓展的戰(zhàn)略也產(chǎn)生了消化不良的后果，一直被忽略的存貨管理問題浮出水面，特別是針對加盟商方面的存貨管理問題受到業(yè)外內(nèi)廣泛關(guān)注。1.2存貨管理案例描述1.2.1不合理存貨增長目標(biāo)的制定2008年美特斯邦威上市前夕，內(nèi)部管理層根據(jù)品牌創(chuàng)始人周成建的意見制定了上市后的發(fā)展計劃，參與該計劃制定的一位內(nèi)部高管對計劃中目標(biāo)存貨增長量抱有質(zhì)疑，于是向周成建本人提出修改方案，建議增長

6、率應(yīng)根據(jù)市場狀況隨機(jī)更變，而目前應(yīng)控制在5%左右，認(rèn)為目標(biāo)增長量是不合理的，但是周成建的戰(zhàn)略核心是公司要走規(guī)模擴(kuò)張的道路，需要儲備更多的存貨一方面支持銷量的增長，一方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)被此人提出反對意見之后，“老周差點拿起杯子砸他”，另外一名美邦內(nèi)部員工如是描述了當(dāng)時的那一幕，而那名高管不久之后離開了公司。2008年8月美邦上市，接著根據(jù)周成建原定計劃推出新的加盟合約條款，經(jīng)營合同中規(guī)定三年的加盟年限，每一年的訂貨量要有25%的指標(biāo)增長，結(jié)果2009年年末時，在那名建議控制存貨的高管離開一年后，美邦的存貨量就增長了接近40%。但周成建依舊沒有意識到存貨管理問題的重要性

7、，2010年美邦大力拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，在線上專供品牌AMPM成立之初，網(wǎng)站渠道還沒有完全布局好，這個新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品，最終市場銷售情況反應(yīng)了美邦供過于求，積壓了大批新產(chǎn)品；同年，受暖冬季節(jié)影響，服裝行業(yè)秋冬市場需求緊縮，在毫無防備之下，美邦對市場的過度樂觀，造成當(dāng)年生產(chǎn)嚴(yán)重過剩。1.2.2向加盟商強(qiáng)制轉(zhuǎn)移存貨壓力2011年年底，黑龍江、石家莊、大連、青島等地的美邦加盟商壓力巨大，秋冬裝壓得最厲害，北區(qū)幾十名加盟商一同聯(lián)名向美邦總部遞了一份關(guān)于壓貨的意見書，要求美邦降低訂貨硬性指標(biāo)，要求要么放寬退換貨的政策，要么對積壓的貨品給予一定比例的補(bǔ)貼，