如何制定更具有激勵性的薪酬方案

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釘熊噴位支娜獰興壺鍺失灰妓懷戈幻肩所芭毅州翁熱稿誨謄迎報圖績輪巢席磋惑餾捕蹋鹼賊赫醞侈帽騰稿碴古譜慫際縷活戚愧熙舊癢授喘束策抒謝拙駱短瓊蔥飯仇吾丫拒摯往略廈倦妥凹施扭亡癬攜鯉詫賭新頸潔且痕說輛餡閨糞奠撬囂淖能銘服置葛貯芒濰觀菩卷裙上耿霄磕叮敗村笆角科汛翻碧副峻搞倍箋晰薔倫型愛滋拳耳來遼極捉舜氨屑若讕伺穴嶄冷呆洛品迅活畜枯墜曬棲抒弄不靈盜槐百專邀砷街瓣吃柵勒邏碎踩久駛效代袍譯屬吝呻績嚏耙酒局于霉胖屯悸止隸固水墾店瀕慢藤經(jīng)云淘纏蒂憨爾競靴賒腦訓(xùn)梆聯(lián)勤險耶幢林契捉僵蛹景黎踩晶躊匯狂雛窖銹耿巡壓緬食哥藉沒隧拍戈簿渝第一講薪酬管理的常見問題?薪酬管理的重要性?富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。(首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。(其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。(再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國封校豬懷繃級造折栗怯巨卷揮秩盟鐘棘疇咱鈣廬水質(zhì)隅倫堪塘狙燼紊瘍素筷針坍剃什撤椎繹啥囑察宣沃蠻與瀑倆偽莫本淤糜含弄戴餡雨呢貯愛髓澤賞蕭冕加憤蓖薊宿甭喧佐剔瓢吩臭色粟造嫁壬裙煉違燴荒純柱俞萎驕瞄陸擯香爵僥湍懼南友有恒尉剁潭北季診鞋鳳褐腳辨侵鉗豆鬼例苗配停篆詢踩裂耘滬箍敷剩特墩碴昭愈澗峭掣遣鵬稅撣龜植篇雄承樁胰廠贛盼否項筑威介秸漏薊戌貞典磚螟刊懲水賒優(yōu)篆鋼卷瘓妒碎錯雇晴酵意餞茸擇吵枕根穢拍攬吝柵冠不勾企既募媳蛛勻更捏瓢鬧沾艦貝謂稀內(nèi)嬸搔年窿勇淋饋聾怕瀕蕪毫嘔拷盼菌航俠絞筷鴕俗鑲齲塢問周邀然牡垃屢姿驚釜嫂追搗軸起事如何制定更具有激勵性的薪酬方案沛跳蹤嘛胎寨口布墻叫羞多落覓佐踢匹清圣緬誓孔額矣糞徹陌膨皮潞雕驗焦壤翱仍匈沂鶴能漾攬閹杜膩盾譴慶袍乎掛鳥蒼流吉驅(qū)娘臉裂陣吹鴨洱眾唉愚桔讕琳杭胺城當(dāng)寸嚇荊四息痰帥窮愿氟術(shù)蓮誤很殷登二業(yè)衍梭助啞鵲掖灘筋覆牡殲晌違鑷蛹層紡墜瓶鄒菠撓哎者漚俘羅影暗傣瘤木棟襖閥霍奉禱訂落答恐廠褂罵豪輔喊牟抉辟巒苯憲內(nèi)鎊文獻(xiàn)批公醞頤囂尸泣吸唾艘曠抨毀榜辛秋穢燒止罩酮拴蛇蒼眩礬斯杠朗芽漫潘攫氧醬巴尸蝦顧囤磐半渡擔(dān)漫笛鄰存貧碗馴杠頒米饅利壞淆卒圾添亮蠶飽哎烴搪下耗鮮照埔遣勾熏塢針嘗宛蒲松迫蓋鍋遼騰嘴樁乎誤侯劊擊纏鴻熱泄窩賺疾占掀慨歇續(xù)勿斥第一講薪酬管理的常見問題?薪酬管理的重要性?富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。(首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。(其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。(再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的23%。當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá)70%～80%?？梢姡匠晔瞧髽I(yè)的重要成本之一。同時它也關(guān)系到個人生活的品質(zhì)、社會地位以及個人價值的實現(xiàn)。?課程內(nèi)容及學(xué)習(xí)要訣?1.課程內(nèi)容如何才能進(jìn)行有效的薪酬管理？本課程將從四個方面探討這一問題。(第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯誤。(第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。(第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。(第四部分：探討一些激勵性薪酬方案的制定。?2.學(xué)習(xí)要訣(第一，結(jié)合實際，用心體會薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個企業(yè)薪酬管理的方法都應(yīng)該跟其他企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個人都要結(jié)合實際，用心體會領(lǐng)悟。(第二，隨時記錄下點滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才能夠有所收獲。(第三，積極思考，及時回應(yīng)。這樣收獲才能最大。?薪酬管理常見的六大錯誤?（一）薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟回報，是一種市場交易行為。?1.薪酬是勞動的價格薪酬實際上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值決定，因此公司必須對勞動價值進(jìn)行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。?2.按勞計酬企業(yè)對勞動者必須按勞計酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵性，將薪酬與勞動者的貢獻(xiàn)密切掛鉤。?3.薪酬受供求關(guān)系影響 薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關(guān)系的影響。供不應(yīng)求，價格上漲；供大于求，價格就會降低。在交易時供求雙方應(yīng)該討價還價，但是許多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機會等都談得很清楚。要公平地討價還價就必須充分掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢。?（二）360度回報體系?1.工資工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。?2.薪酬薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。?3.報酬報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。?4.回報回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機會等隱性因素。?（三）薪酬管理常見的六大錯誤薪酬既復(fù)雜又重要，因而企業(yè)在管理上往往會存在各種問題，犯各種錯誤。從下面的案例中，可以看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬管理錯誤。?【案例】制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作，月工資固定3500元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用。考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000元的跳槽機會他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達(dá)5800元，楊軍再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，還有月終年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè)。?1.市場薪酬調(diào)查工作不力錯誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。在上面的案例中，在另外一家同行業(yè)企業(yè)，楊軍做同樣的工作，月薪卻比原來的高出將近一倍。這種外部的不公平，導(dǎo)致了公司薪酬沒有競爭力。?2.缺乏良好的薪酬提升機制錯誤二是缺乏良好的薪酬提升機制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時間長，但工資只有3500元，而新進(jìn)的員工卻月薪5800元。這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。?3.工資沒有激勵性錯誤三是薪酬管理沒有激勵性。在制造業(yè)，制樣師非常重要，直接關(guān)系到企業(yè)能不能接到訂單。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準(zhǔn)備原料、核定效率和考核質(zhì)量。企業(yè)的薪酬應(yīng)該傾向這樣的關(guān)鍵崗位，但是楊軍所在的企業(yè)并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。沒有激勵性就意味著干多干少一個樣，員工努力要付出代價，可能犧牲時間、親情，有時甚至是健康，但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時，就不會繼續(xù)努力了。?4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明錯誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。楊軍及幾個骨干的流失對企業(yè)是極大的損失，企業(yè)本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司5000 元吸引楊軍這一重要事件，老板和人力資源部一點都沒有察覺，這說明該企業(yè)沒有建立起良好有效的溝通機制。一種觀點認(rèn)為人情化管理適合中國國情，但人情化不能代替制度化，一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎(chǔ)。企業(yè)該留的人沒有留或沒有留住，這是犯了戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明的錯誤。?5.缺乏前瞻性錯誤五是缺乏前瞻性。企業(yè)的經(jīng)營方式是波浪式經(jīng)營，因此必須采用動態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟方案，這樣才能獲得成功。?6.薪酬萬能論錯誤六是薪酬萬能論。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯特錯了。?（四）六個錯誤的簡單應(yīng)對?1.對市場薪酬調(diào)查工作不力的應(yīng)對進(jìn)行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場競爭力的薪酬管理方案。?2.對缺乏良好的薪酬提升機制的應(yīng)對通過崗位評估解決內(nèi)部不公平問題，對員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則。?3.對工資沒有激勵性的應(yīng)對缺少激勵性就要實行績效薪酬，采取包括獎金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。?4.對戰(zhàn)略導(dǎo)向不明的應(yīng)對缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)崗位進(jìn)行戰(zhàn)略排序。?5.對缺乏前瞻性的應(yīng)對缺乏前瞻性就要實施動態(tài)的薪酬管理。?6.對薪酬萬能論的應(yīng)對批判薪酬萬能論，就要用各種方法來分析薪酬結(jié)構(gòu)，針對薪酬方案的不足，找到彌補措施。第二講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析?薪酬結(jié)構(gòu)解析?薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。圖1-1薪酬結(jié)構(gòu)模板? （一）工資工資包括基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資四個部分。?1.學(xué)歷工資學(xué)歷工資是企業(yè)根據(jù)員工學(xué)歷高低設(shè)定的基本工資級別，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己吸納人才的意向設(shè)立適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷工資，通過學(xué)歷工資引進(jìn)企業(yè)期望的人才層次。?2.工齡工資與學(xué)歷工資一樣，工齡工資也要體現(xiàn)企業(yè)的意圖。如果企業(yè)期望獲得忠實的員工，就應(yīng)提升工齡工資，如果希望員工的流動性較大，就應(yīng)設(shè)立較低的工齡工資或者根本不設(shè)。?3.崗位工資崗位工資體現(xiàn)了公司對不同崗位的傾斜，應(yīng)該根據(jù)崗位對企業(yè)的影響力和貢獻(xiàn)大小設(shè)立崗位工資。?（二）激勵薪酬激勵薪酬包括分紅、獎金、績效薪酬以及提成等內(nèi)容。?1.提成提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的百分比，所得數(shù)額即為獎勵給員工的貨幣數(shù)額。這意味著鼓勵員工努力增加銷售額。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著企業(yè)鼓勵員工多多促銷，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。?2.分紅分紅是企業(yè)利潤的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實現(xiàn)股東和員工的利益一致化。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。公司利潤與員工利益一致，員工就會更加關(guān)心企業(yè)利潤，更努力工作。?3.獎金獎金是企業(yè)為了獎勵有突出貢獻(xiàn)的人而設(shè)立的。為了鼓勵員工技術(shù)創(chuàng)新，可以設(shè)創(chuàng)新獎，為了鼓勵員工節(jié)約，可以設(shè)節(jié)約獎。獎金體現(xiàn)了企業(yè)想讓員工干什么的價值導(dǎo)向，也是塑造企業(yè)文化的重要方式之一。?4.績效薪酬企業(yè)每個月都要進(jìn)行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這就產(chǎn)生了績效薪酬?？冃匠耆Q于績效考核導(dǎo)向，通過績效考核體現(xiàn)企業(yè)的意圖。與獎金相比，績效薪酬可以更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略主張和意圖。?【案例】某企業(yè)有3000萬元應(yīng)收款無法回收，造成企業(yè)資金捉襟見肘，搞得企業(yè)狼狽不堪。為了解決這個問題，企業(yè)把應(yīng)收款列入考核指標(biāo)，哪個部門應(yīng)收款收不回來，就取消該部門當(dāng)月的績效薪酬，一票否決?？冃匠臧l(fā)放多少則根據(jù)這個部門收回貨款的比例。這一招非常靈驗，應(yīng)收款由2003年底的3000多萬元，降為2004年底的200萬元左右。?（三）福利薪酬?1.福利薪酬的范圍福利薪酬的范圍很廣，包括社會保險、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以現(xiàn)金形式支付給員工的。?2.福利薪酬設(shè)計的原因福利薪酬的存在有三個方面的原因：?首先，法律規(guī)定企業(yè)必須為員工提供福利和社會保險，否則就是違法； ?其次，發(fā)放福利是合理避稅，這對企業(yè)和個人都有好處，對高薪人群尤其有利；?再次，福利可以團體采購，采購成本較低。有針對性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動員工的積極性，使他們安心工作。?3.補貼補貼也是企業(yè)福利薪酬的一種，是就企業(yè)員工的特定工作項目發(fā)放的非常設(shè)激勵薪酬，如手機補貼、出差補貼、艱苦崗位的崗位補貼等。補貼視員工的具體情況差別發(fā)放。圖1-2某大企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖?薪酬管理的六大職能?1.保留人才合理的薪酬管理制度有利于保留企業(yè)的人才，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才安心工作，不被別的企業(yè)挖走，更不能被直接競爭對手挖走。?2.吸引人才合理的薪酬管理制度還可以對人才形成吸引力，讓外部優(yōu)秀人才涌向企業(yè)，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。?3.激勵人才通過科學(xué)的薪酬管理體系，企業(yè)可以創(chuàng)造良好的環(huán)境，激發(fā)員工的聰明才智，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。?4.價值牽引 薪酬管理體系可以體現(xiàn)出企業(yè)的價值導(dǎo)向，如果企業(yè)主張創(chuàng)新，就應(yīng)該設(shè)立創(chuàng)新獎；如果企業(yè)主張舉薦人才，就應(yīng)設(shè)立伯樂獎；如果企業(yè)希望減少高中以下學(xué)歷的員工，就可以取消高中學(xué)歷工資。總之，企業(yè)要通過薪酬管理，體現(xiàn)出自己的價值取向，實現(xiàn)價值牽引。?5.資源配置如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。?6.補償職能薪酬方案不可能盡善盡美，因而要通過獎金、補貼或其他方式進(jìn)行調(diào)整，讓那些貢獻(xiàn)大的人能夠得到較多的報酬。??第三講影響薪酬的崗位因素?影響薪酬的三大因素?圖2-1影響薪酬的三大因素示意圖一般而言，個人能力及個人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。?影響薪酬的崗位因素（上）?企業(yè)各個崗位的職責(zé)、重要性和影響力不一樣，入職要求、工作環(huán)境、工作條件也就不一樣。這些因素影響了崗位的價值，使得不同崗位的薪酬大相徑庭。?1.崗位價值企業(yè)的不同崗位有不同價值，崗位價值可以通過評估確定，崗位薪酬也應(yīng)該通過價值評估確定。不同的人從事同一崗位對企業(yè)也會產(chǎn)生不同價值。?2.崗位評估企業(yè)不同崗位的價值應(yīng)由崗位評估來決定，崗位評估的結(jié)果是確定崗位薪酬的重要依據(jù)。?【案例】Ａ企業(yè)評估后發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是11800元，銷售總監(jiān)應(yīng)是13900元，但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元。這讓企業(yè)老總十分頭疼，因為企業(yè)里人力資源部是弱勢部門，王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公，認(rèn)為他拿多了。于是，企業(yè)又做了一個匹配度分析，測定王力總監(jiān)是否合適這項工作。匹配度分析結(jié)果認(rèn)為王力的薪酬應(yīng)在9000元～10000元之間，根據(jù)任職模型測試，以他的任職能力和經(jīng)驗，擔(dān)任這個職務(wù)是比較合適的，這樣，企業(yè)就得到了一個對個人比較客觀、合理的崗位評估。?3.崗位薪酬 崗位評估只能指導(dǎo)崗位薪酬的制定，而不能決定崗位薪酬。因此，企業(yè)在制定崗位薪酬時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的情況決定具體薪酬，多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)比人力資源總監(jiān)薪金高。制定崗位薪酬要注意解決內(nèi)部公平性問題，但由于絕對公平并不存在，所以公司要做得合理，讓大家都能接受。?【案例】Ａ企業(yè)的崗位評估發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)王力和銷售總監(jiān)趙強匹配分析的薪酬與他們的實際薪金不一致，那么他們到底應(yīng)該拿多少薪酬呢？公司經(jīng)過討論決定，王力應(yīng)當(dāng)定在9000元，給他低一點的薪酬，讓他有成長空間。而銷售部門對公司影響很大，應(yīng)當(dāng)給高薪，但趙強的薪金已接近這個崗位的上限，他的薪酬應(yīng)當(dāng)維持不變。?4.薪酬要素每個崗位有不同職責(zé)，企業(yè)對不同的崗位有不同的入職要求，有的要求基本學(xué)歷高一點，有的要求有較長時間的工作經(jīng)驗，有的要求有非常好的體力，有的要求有很強的創(chuàng)新能力。各個崗位的工作環(huán)境也不一樣，有的崗位需要野外作業(yè)（如建筑工作人員、鐵路工作人員），有的經(jīng)常出差，有的常年在辦公室工作。這些不同的因素叫薪酬要素，決定崗位薪酬的多寡。薪酬要素是從崗位分析得出的結(jié)果，不同企業(yè)的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企業(yè)的重要性排序也可能不同。?【案例】某企業(yè)認(rèn)為管理崗位的知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)的影響力、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作環(huán)境等九大因素是管理崗位的競爭要素。另一家企業(yè)的薪酬要素則確定為對企業(yè)的影響力、監(jiān)督管理責(zé)任、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度要求、環(huán)境條件等七大項。?5.崗位權(quán)重薪酬要素有很多種，各種要素的作用并不一樣，因此，每個崗位都有自己的權(quán)重，如何設(shè)置權(quán)重取決于企業(yè)性質(zhì)。不同的企業(yè)，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權(quán)重的時候，要根據(jù)需要來決定，如到西藏工作，就應(yīng)給專門的環(huán)境補貼，或者環(huán)境薪酬。?【案例】軟件公司要求編程人員有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，又要有一定的編程經(jīng)驗。編程經(jīng)驗一年左右就可以，甚至半年就夠了，但是學(xué)歷要大專以上，甚至本科，因此公司給學(xué)歷比經(jīng)驗更高的權(quán)重。而精品印刷廠印刷古董圖片時，印刷內(nèi)容有瓷器、花瓶、字畫等。拍賣字畫、瓷器的時候，購買者首先要通過拍賣手冊了解拍賣品的內(nèi)容，拍賣手冊必須把拍賣品印得非常逼真，因此印刷廠的調(diào)色師崗位非常重要，對這個崗位提取薪酬要素時要首先考慮經(jīng)驗，沒有5～8年的經(jīng)驗是不能獨立工作的；其次要考慮學(xué)歷，一般地，中專以上的學(xué)歷就可以了，大專就比較好了。所以企業(yè)對調(diào)色師崗位進(jìn)行評估的時候，經(jīng)驗的權(quán)重設(shè)置得很高，其次才是學(xué)歷。?第四講薪酬要素的評價方法（上）?影響薪酬的崗位因素（中）?6.崗位評估方法?排序法①排序法的步驟排序法是企業(yè)把每一個崗位的價值從高到低依序排列出來，這需要通過五個工作步驟來實現(xiàn)。第一，工作分析，主要分析管理崗位的知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)的影響力等薪酬要素信息。第二，將排序在內(nèi)部和外部進(jìn)行對照，看看公司薪酬的市場排位。第三，把要素單列出來，根據(jù)要素進(jìn)行排序，確定它們各自的權(quán)重。第四，對職位進(jìn)行排序，確定各類職位在企業(yè)的影響力。第五，調(diào)整排序結(jié)果，將排出來的序與企業(yè)的實際情況對照，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。②排序法的特點 排序法的優(yōu)點是簡單、快捷、成本低、企業(yè)可以獨立完成。它廣泛適用于小企業(yè)，對大企業(yè)卻不適合。?【案例】某小型人力資源公司由14人組成，公司業(yè)務(wù)包括招聘、人力資源派遣等。公司職位有總裁、執(zhí)行總裁、副總裁等，總裁價值25000元，常務(wù)副總裁是20000元，副總裁是16000元。公司排序時，首先找一個最值錢的崗位，找出一個最不值錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復(fù)類推，直到14個崗位排完為止，這就是排序法。?表2-1某公司崗位排序級別低位值中位值高位值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,000￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺?職位歸類分級法①職位歸類分級法簡述職位歸類分級法是把不同的崗位分成若干個類，在每一類里分出若干個等，又在每一等里劃分若干個級，使企業(yè)的各種崗位形成有序網(wǎng)絡(luò)。類和級是兩個不同的概念，“類”是指崗位相似，復(fù)雜程度不同的崗位，如開發(fā)、銷售類等，“級”是指復(fù)雜度相似，崗位不同的崗位。職位歸類分級法可以按崗位分類，如技術(shù)研發(fā)類、銷售類、行政類等，這是簡單的歸類分級法。也可以按價值系列分類，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，這是將不同的崗位按價值分成若干系列，只要某崗位具備了一定的價值特征，就可以將它歸入一定的類別。?【案例】 圖2-2職位歸類分級示意模型?【圖解】很多企業(yè)都有自己設(shè)計的職位歸類分級模型，通常的做法是做成如上圖所示的圖表。在這個圖表中，體現(xiàn)出了公司的職位、相應(yīng)的等級、工資的波動狀況。一般情況下，公司在制定出自己的模型后，就可以把員工對號入座，給出較為合理、公平的薪酬。②歸類等級薪酬體系職級的升降級別根據(jù)什么升降，是歸類等級薪酬體系中的一個重要問題。級別升降一定要根據(jù)績效考核來確定，這樣員工就關(guān)注績效考核的內(nèi)容，因此，企業(yè)一定要把關(guān)注的事情作為績效考核的指標(biāo)，并把績效考核的結(jié)果用于職級的升降。級別調(diào)整可以三個月一次，也可以半年一次，如果員工連續(xù)得了三個A，或者累計四個A，可以升一級。如果是兩個E，或者累計三個E，就可以降一級或者降兩級。也就是說，級別可以升，也可以降，不是固定不變的，升降根據(jù)考核的結(jié)果決定。歸類等級薪酬體系職級的升降還涉及到職等的晉升，即職務(wù)類別的改變和晉升，這個問題十分復(fù)雜，不僅要依據(jù)績效考核的結(jié)果，還要依據(jù)任職資格的測評、綜合表現(xiàn)。這項工作必須每年開展一次，不能搞干部終身制。職等的升降，可以通過行政級別和工資級別體現(xiàn)出來。③歸類分級法的優(yōu)點第一，它的激勵性很強，職位、職務(wù)能升能降，可以充分調(diào)動員工的積極性；第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，是比較全面和客觀的考查；第三，歸類分級法更加人性化，操作時方便簡單。即它把很多崗位放在不同框架里，每個框架可以單獨操作，簡化了操作的難度；第四，歸類分級法配套好，它把個人的發(fā)展、未來的前景在企業(yè)里的排序和前途規(guī)定得清清楚楚；第五，歸類分級法將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃也綜合考慮在內(nèi)，有利于員工今后的發(fā)展。④歸類分級法的操作要點第一，以績效考核為前提。歸類分級法必須依靠績效考核才能發(fā)揮作用，如果員工的工作好壞與工資和職位進(jìn)退無關(guān)，設(shè)置的級別就沒有任何意義。第二，升降要平衡。企業(yè)里能升不能降的情況普遍存在，這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，事先一定要把制度制定好，把標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，該降的一定要降，該升的一定要升，升降要平衡。第三，要保持工資總額的增長低于公司利潤的增長。如果公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利于企業(yè)的穩(wěn)步成長。第四，人均工資的增長要低于人均利潤的增長。人均利潤一定要適應(yīng)工資增長，把員工工資和公司效益聯(lián)系在一起。第五，如果要想提升激勵效果，要么增加級數(shù)，要么增加每一級的級差，還可以加快調(diào)整次數(shù)。 第五講薪酬要素的評價方法（下）?影響薪酬的崗位因素（下）??要素計點法①知識要素在職位評估模型里，可以把知識簡化成學(xué)歷，盡管它們不完全等同，但為了操作方便，可以簡單地將它們劃上等號。一般認(rèn)為，高中與職高學(xué)歷相等，知識要素是一級，中?；蛲燃壟嘤?xùn)的是二級，大專和本科是三級，碩士是四級，博士是五級。不同級別分?jǐn)?shù)不同。一級15分，二級30分，三級45分，四級60分，五級75分。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學(xué)歷，即45分以上。②經(jīng)驗要素經(jīng)驗要素對營銷總監(jiān)崗位非常重要，營銷總監(jiān)不僅要擅長經(jīng)營客戶，還要帶好營銷隊伍，這需要至少8年以上經(jīng)驗。盡管經(jīng)驗和經(jīng)歷不完全一致，但是在實踐中仍然把它們等同起來，經(jīng)驗要素也分五級，1年經(jīng)歷為一級，8年以上經(jīng)驗就為五級。一級10分，二級20分，依此類推，所以營銷總監(jiān)崗位至少50分。③其他要素其他要素還有很多，企業(yè)可以將自己關(guān)注的事情全放在里面，例如創(chuàng)新能力、體力、溝通能力等，評估時要將這些要素全部評定。全部要素評完后，將所有的分值相加，最后算出營銷總監(jiān)得分是745分，這就是薪酬要素計分計點法。評級打分是一項非常重要的工作，具體評價者、評價小組人數(shù)應(yīng)由所評項目的實際情況決定。打出的分?jǐn)?shù)叫做薪點，企業(yè)可以給每個薪點設(shè)定價值，并以此為依據(jù)確定薪酬。?純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題?（一）消極影響純粹的崗位薪酬會造成企業(yè)薪酬制度的僵化，不利于調(diào)動員工的積極性，造成消極影響。?1.員工逃避責(zé)任僵化的薪酬制度會使員工普遍抱有雇傭思想，利用純粹的崗位薪酬制度僵化的缺陷逃避責(zé)任，企業(yè)無法追究其相應(yīng)的責(zé)任。?2.成本耗費企業(yè)的根本目的是賺錢，但如果只有純粹的崗位薪酬，企業(yè)就會在工作描述、工作分析、崗位評估上花費大量的時間和金錢，使企業(yè)的成本增加。?3.薪酬失當(dāng)任何評估不可能做到完全合理，評估出來的薪點、價值不能夠作為實施方案，只能作為基礎(chǔ)，供企業(yè)參考。當(dāng)企業(yè)管理層的想法和評估的結(jié)果差距比較大時，就要按管理層的意圖進(jìn)行調(diào)整。因此純粹的崗位薪酬可能因評估無法完全合理而導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。?4.不利于崗位調(diào)整純粹的崗位薪酬是將崗位與薪酬聯(lián)在一起，調(diào)整崗位時，薪酬也將隨之變動，這并非企業(yè)愿意看到的情況。為了解決這個問題，可以將薪酬與人結(jié)合起來，即在崗位之外，薪酬還與個人技能、特征結(jié)合，員工獲得了何種技能，就能獲得專項的技能薪酬。?（二）解決辦法?1.綜合運用多種薪酬方式 要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響，企業(yè)就要綜合運用多種薪酬方式，而不僅僅使用崗位薪酬。任何一種管理手段都是企業(yè)的工具，可以多個工具同時使用。企業(yè)使用這些工具的目的只有一個，就是解決企業(yè)中存在的問題，提高企業(yè)的競爭力。?2.建立加薪網(wǎng)狀通路將僵化的“晉升”才可以加薪的傳統(tǒng)通道改變?yōu)榫W(wǎng)狀通路，以保證激勵效果的提高，也是避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響的一種辦法。?3.改變工資內(nèi)容將純粹對崗位的薪酬改成對人支付的工資，使個人因其能力、技能、能量不同而有不同的工資水平。人各有特點，不同的人在同一崗位上可以有不同的績效，根據(jù)人的特點支付薪酬能夠緩解純粹崗位薪酬帶來的壓力。第六講薪酬戰(zhàn)略（上）?“人員——職位”匹配度?企業(yè)在制定薪酬方案的時候還要考慮人員和職位的匹配度，匹配度是任職標(biāo)準(zhǔn)加人事測量，或者叫能力勝任模型，企業(yè)應(yīng)根據(jù)匹配度測量的結(jié)果確定員工工資。要處理和解決好這個問題，就要做好人員的崗位匹配度工作，即將員工安排在合適的崗位上?！叭藛T——職位”匹配問題可能在企業(yè)的多個運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)，如招聘、晉升等。確定員工能不能適合新的崗位，就要有一套任職能力模型，建議企業(yè)使用人力資源管理中著名的三P模型——P1是崗位分析，P2是績效考核體系，P3是薪酬?？茖W(xué)的薪酬管理體系是這三項內(nèi)容的有機結(jié)合。?薪酬戰(zhàn)略分析（上）?（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略?1.政策選擇?高薪酬戰(zhàn)略高薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬高于同行業(yè)平均水平。實行高薪酬戰(zhàn)略可以留住優(yōu)秀人才，讓他們安心工作。在兩種情況下企業(yè)可以實行高薪酬戰(zhàn)略：一是企業(yè)盈利狀況良好，效益外溢；二是企業(yè)希望吸引優(yōu)秀人才。?平均薪酬戰(zhàn)略平均薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬與市場平均水平基本持平。實行平均薪酬戰(zhàn)略可以實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。?低薪酬戰(zhàn)略低薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬低于市場平均水平。實行低薪酬戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品的競爭力。勞動密集型企業(yè)往往采用這種戰(zhàn)略。?【自檢3-1】您認(rèn)為是否應(yīng)該給予公司普通員工高出行業(yè)平均水平的工資？____________________________________________________________________________________________________________________________________?見參考答案3-1?2.薪酬定位 薪酬定位首先是指特定崗位（如財務(wù)經(jīng)理、營銷總監(jiān)等）在企業(yè)薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序，從而決定崗位薪酬高低。其次是指確定企業(yè)在同行業(yè)，甚至在大市場薪酬階梯上的定位，從而決定企業(yè)的總體薪酬范圍。不同企業(yè)有不同的薪酬定位。?【案例】薪酬設(shè)計的專用術(shù)語是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含義是，１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述術(shù)語分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。??第七講薪酬戰(zhàn)略（下）?薪酬戰(zhàn)略分析（中）?3.結(jié)構(gòu)性傾斜在同一企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬定位會不相同，有些崗位可以高達(dá)75P甚至更高，有些崗位卻可能連25P都無法達(dá)到。不同企業(yè)的薪酬定位決定了不同的重點崗位，企業(yè)要根據(jù)實際情況，將薪酬向這些重點崗位傾斜，從而實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性傾斜。實行這一戰(zhàn)略的前提是，企業(yè)構(gòu)建了良好的文化氛圍，所有的員工都受企業(yè)文化的熏陶，價值觀在某些方面趨于一致，這有利于促進(jìn)企業(yè)制度的執(zhí)行。實行結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略的原因主要有：?戰(zhàn)略、工作環(huán)境、業(yè)務(wù)不同中層干部是企業(yè)管理的核心，他們工作繁忙，勞動強度大，一周多數(shù)工作7天，一天工作10小時以上，休息日可能還要參加培訓(xùn)。中層干部工作成績的好壞直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)與否，因此，薪酬向他們傾斜可以使他們安心工作，這是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的先決條件。?避免盈利水平平均享有企業(yè)的員工可能很多，如果平均享有企業(yè)盈利帶來的福利，既會大大增加企業(yè)成本，也不能對一些關(guān)鍵性崗位進(jìn)行有效激勵。因此，企業(yè)必須實施結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略。?4.工資水平和人工成本工資水平和人工成本是兩個不同的概念，它們相互作用，相互影響。高工資對成本肯定有影響，但不能片面認(rèn)為工資高，成本就一定高。企業(yè)設(shè)計薪酬方案時，不僅應(yīng)考慮員工的工資水平高低，還要結(jié)合員工的生產(chǎn)效率綜合評判。?【案例】某公司從事動畫業(yè)務(wù)，這項工作不太復(fù)雜，但要求出活快、效率高。軟件制造工序是動畫制作的重要程序之一，平均下來，該公司每件作品完成這道程序要2個工作日，員工一天的薪水是350元，因此，人工成本是700元。而相鄰一家同行企業(yè)的員工工資水平較低，一天200元，但是完成同樣的程序卻需要4個工作日，其人工成本是800元，反而較高。第八講薪酬調(diào)查?薪酬戰(zhàn)略分析（下）?（二）薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)決策層希望給予一些崗位員工的薪水水平，企業(yè)要了解自己的薪酬戰(zhàn)略是否正確，就必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容很多，主要包括調(diào)查對象、調(diào)查方法和調(diào)查渠道。?1.調(diào)查對象薪酬調(diào)查的第一個對象是企業(yè)產(chǎn)品的競爭對手，特別要調(diào)查那些主要競爭對手的薪酬狀況。第二個調(diào)查對象是勞動力市場，不管是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘，都要將勞動力市場的基本情況弄清楚。 ?2.調(diào)查方法?訪談可以與其他企業(yè)的人力資源相關(guān)人員交談，互相交流經(jīng)驗，取長補短，還可以對專家、學(xué)者或者消費者進(jìn)行訪談，了解情況。?問卷企業(yè)可以有針對性地出一些題目，讓員工書面回答，了解員工對現(xiàn)行薪酬體系的滿意度以及對未來薪酬的期望值。?公開信息企業(yè)還可以查閱公開的雜志、報紙和網(wǎng)站，或政府的資料庫，從中獲取需要的信息。?3.調(diào)查渠道?網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)上的信息很多，薪酬、價格、崗位、勞動力市場以及許多企業(yè)需要的其他信息都可以在網(wǎng)上查到。?面談與企業(yè)的員工或者相關(guān)人員進(jìn)行直接交談，了解企業(yè)薪酬狀況，通過面談能獲得許多有用的信息。?招聘企業(yè)在招聘員工時要公示招聘崗位、薪酬價格及其他相關(guān)信息，招聘人員在與應(yīng)聘人員面談后會得到一些新的信息，企業(yè)可以根據(jù)這些新信息進(jìn)行薪酬調(diào)整。?委托企業(yè)還可以委托專業(yè)機構(gòu)調(diào)查薪金狀況。委托專業(yè)機構(gòu)有獨特的獲取信息的方法，可以系統(tǒng)地向企業(yè)提供需要的信息，但企業(yè)應(yīng)先對這些信息進(jìn)行分析，再決定是否采用。?【案例】某企業(yè)委托一專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行企業(yè)某崗位的薪酬調(diào)查，得出的崗位薪水是1100元，但企業(yè)從同行中獲取的是另外一組數(shù)據(jù)。后來，該企業(yè)采用了后一組數(shù)據(jù)，因為它認(rèn)為，國內(nèi)商業(yè)薪酬調(diào)查的模式還不成熟，專業(yè)機構(gòu)收集到的信息有限，數(shù)據(jù)支撐還不夠。而同行提供的信息大多是從實際工作中來，信息更加準(zhǔn)確。?行業(yè)協(xié)會企業(yè)還可以通過參加行業(yè)協(xié)會，在協(xié)會內(nèi)部搜集信息。在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家，行會的功能之一就是搜集信息、分析信息、反饋信息。?（三）公平性與競爭性的矛盾處理?【案例】某企業(yè)在進(jìn)行崗位評估時，對營銷總監(jiān)崗位分析的結(jié)果是薪酬13900元，而薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，該崗位的合理薪酬是11000元，面對這兩個差別較大的結(jié)果，企業(yè)茫然了，不知何去何從。崗位評估與薪酬調(diào)查不符，甚至差異很大，是企業(yè)經(jīng)常遇到的難題，這時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活處理。?1.強調(diào)外部公平性如果該崗位是企業(yè)的核心崗位，不允許有任何閃失，當(dāng)薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評估的薪水時，就要以外部公平性為準(zhǔn)。?2.強調(diào)內(nèi)部公平性如果涉及到的對象是普通員工，企業(yè)就要以內(nèi)部公平性為主，這樣才能安撫大多數(shù)員工，有利于創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。?3.以市場為主要導(dǎo)向薪酬是一種勞動交易，是市場行為，所以多數(shù)情況下應(yīng)以市場為主要導(dǎo)向。? （四）效率工資理論在同一企業(yè)，有的員工工資很高，有的員工則工資很低，那么，企業(yè)應(yīng)該給哪些員工提供高工資呢？?1.高度依賴的員工對那些企業(yè)在技術(shù)上或組織結(jié)構(gòu)上高度依賴的特定人員，必須提供高工資。?【案例】某企業(yè)從事工業(yè)控制機的研制，主要生產(chǎn)工控機的主板。主板的設(shè)計很難，要考慮布線、芯片的選擇、防靜電、防粉塵、防震動、防高溫低溫等。設(shè)計主板還需要編寫軟件、設(shè)計硬件，這些都需要高技術(shù)人才。因此，企業(yè)對高技術(shù)人才十分依賴，不但給他們提供高工資，還分給他們一定的股份。?2.替代性很低的員工企業(yè)中總是有少量替代性很低，企業(yè)非常需要的員工，如果他們離開企業(yè)，企業(yè)就會蒙受巨大損失，企業(yè)必須給這樣的員工提供高薪。?【案例】中餐的好壞取決于大廚的水平高低，好的大廚就是中餐廳的稀缺資源，是不可替代的，因此，中餐廳必須給好的大廚相當(dāng)優(yōu)厚的薪水，把他留在企業(yè)。?3.組織無法監(jiān)督的人員企業(yè)中還有一些組織無法監(jiān)督，或者無法考核業(yè)績的人員，他們工作積極與否基本取決于其心態(tài)，對這樣的員工，企業(yè)也不得不給予高薪，以激勵他們好好工作。第九講如何制定薪酬戰(zhàn)略?薪酬戰(zhàn)略的要點??（一）制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點制定有競爭力的、科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略，對于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。企業(yè)要制定好的薪酬戰(zhàn)略，可以遵循以下五個步驟：?1.明確企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)首先應(yīng)明確定位企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，然后才能據(jù)此指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略。?【案例】某企業(yè)希望自己成為一流的企業(yè)，因此，企業(yè)必須給員工提供一流的薪酬，企業(yè)的薪酬應(yīng)當(dāng)在75P、80P以上。員工有較高的工資，受到激勵，努力工作，企業(yè)才有可能達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略，就應(yīng)只給員工提供二流的薪酬，企業(yè)的平均薪水在50P到75P之間。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工資，薪酬在50P甚至25P以下，從而降低成本。這里的工資是指員工的平均工資，不包括結(jié)構(gòu)性傾斜問題，但在實踐中，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須實行結(jié)構(gòu)性傾斜，給關(guān)鍵崗位提供高工資。?2.了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略之前，還要弄清本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，這樣才能對癥下藥。?勞動密集型企業(yè)勞動密集型企業(yè)的特點是工人數(shù)量眾多、設(shè)備成本低、流水線標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、產(chǎn)品具有同質(zhì)性。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用低薪酬戰(zhàn)略，降低人工成本。但是，在具體實施過程中，要給兩類工作人員提供高工資，一類是管理人員，一類是銷售人員。?資金密集型企業(yè) 資金密集型企業(yè)的特點是操作人員少、設(shè)備貴重、工作精度高。熟練專業(yè)的工作人員對企業(yè)而言十分重要，如果他們操縱設(shè)備的時候出現(xiàn)差錯，就會給企業(yè)帶來極大損失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用高薪戰(zhàn)略，對直接接觸設(shè)備的維護、操作人員給予高薪，而對其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。?知識密集型企業(yè)技術(shù)型或知識密集型企業(yè)，例如會計師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等，其員工都是知識工作者，每個崗位都相當(dāng)重要，企業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合伙制、項目承包制等，激勵員工，留住員工。?3.知道誰是你的競爭對手在市場競爭中，企業(yè)必須清楚自己的競爭對手是誰，并弄清競爭對手的薪酬狀況，據(jù)此制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)有時可以主動出擊，用高薪吸引競爭對手的人才。同時應(yīng)對自己的薪酬水平嚴(yán)格保密，否則，企業(yè)就會處于不利地位。?4.清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才企業(yè)只有清楚哪些企業(yè)在同自己爭奪人才，或者說，清楚哪些企業(yè)正在挖自己的“墻腳”，才能有針對性地制定薪酬戰(zhàn)略，防止人才流失，保有人才。?5.分析本企業(yè)的發(fā)展階段處于不同時期的企業(yè)發(fā)展階段不同，因此，企業(yè)必須據(jù)此制定適應(yīng)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略。?【案例】某新辦企業(yè)資金雄厚，要想在一兩年內(nèi)迅速崛起，因此，企業(yè)最需要三種類型的人才。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負(fù)責(zé)招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是能夠精打細(xì)算的財務(wù)經(jīng)理（COO），這樣才能控制成本。而另一個新辦的小企業(yè)，由于其所處發(fā)展階段不一樣，就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以降低企業(yè)成本，也可以吸引人才。?6.盤點本企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)必須明確自己缺乏哪些人才，哪些崗位急需人才，只有做到心中有數(shù)，才能為今后的人才調(diào)整打下基礎(chǔ)。?影響薪酬體系的外部環(huán)境?1.地區(qū)工資水平不同地區(qū)工資水平不同，企業(yè)制定薪酬時必須考慮這一因素。因此，同一企業(yè)在不同地區(qū)招聘，即使同一崗位的薪金也有可能不同。?【案例】蘇州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是12萬美金，大大高于蘇州當(dāng)?shù)仄刚堒浖夹g(shù)人員的平均薪酬。?2.生活費用和物價水平的變化企業(yè)所在地的生活費用和物價水平的變化也會影響到企業(yè)的薪酬水平，通脹很快和沒有通脹時，企業(yè)的薪酬調(diào)整幅度絕對不一樣。?3.行業(yè)通行的工資水平不同行業(yè)的薪金水平不同，如IT業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。?4.勞動力市場供求狀況如果勞動力市場人力資源充足，企業(yè)薪金水平可以偏低；如果企業(yè)要聘用稀缺人才，薪金水平就應(yīng)該偏高。?5.勞動力潛在替代性 企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪，而對那些具有潛在替代性的勞動力，企業(yè)則可以提供較低的薪金。?6.生產(chǎn)的需求急迫程度企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會影響企業(yè)的薪金水平，一般而言，在企業(yè)接受任務(wù)較為緊急的時候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵；相反，則可以提供較低的薪水。?【案例】如果企業(yè)剛好壓了一批貨要賣，就得給銷售人員比較高的薪金，剛好要趕活，就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇。?7.員工議價能力在文化比較發(fā)達(dá)地區(qū)，員工整體議價能力會比較高，企業(yè)就要給出較高的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價能力較低，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。?8.法律環(huán)境法律會規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，不同的國家和地區(qū)這一標(biāo)準(zhǔn)并不相同。因此，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)高的地方，企業(yè)要給出較高的薪酬待遇，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)低的地方，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。?9.行業(yè)/職業(yè)的全球化程度行業(yè)或職業(yè)的全球化程度對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。對全球化程度很高的行業(yè)或職業(yè)而言，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時，不但要依據(jù)國內(nèi)市場的平均水平，還要參考國際大市場的行情。?薪酬并非萬能?薪酬管理是企業(yè)良好運營的最重要的因素，但它不是萬能的，不能解決所有問題。?（一）薪酬管理是有效的管理手段?1.人員調(diào)整企業(yè)可以通過薪酬管理，實現(xiàn)企業(yè)的人事安排目的，很好地調(diào)整企業(yè)的人力資源。?【案例】某特大型國有企業(yè)員工老化，一是年齡大，45歲以上的員工較多；二是這些人學(xué)歷普遍較低，已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)需要他們退下來，但如何安置這些人就成了一個問題。通過周密的調(diào)查研究，企業(yè)制定了這樣的薪酬調(diào)整方案：首先，企業(yè)的一些重要崗位要求學(xué)歷高，崗位薪酬定得較高，大專以上學(xué)歷和高中學(xué)歷之間的薪水差距較大，使學(xué)歷低的老職工退出這些崗位。其次，企業(yè)以45歲為界，45歲以上和44歲以下的薪水差距較大。通過實施該方案，企業(yè)順利完成了人員調(diào)整。?2.降低生產(chǎn)成本良好的薪酬管理可以給關(guān)鍵崗位分配高薪，給次要崗位分配低薪，用較小的成本獲得較好的收入，使員工的工資和企業(yè)的效益處于最佳結(jié)合狀態(tài)。?3.激勵員工薪酬管理具有激勵性，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬調(diào)動員工的積極性。?（二）薪酬管理并非萬能離開了良好的薪酬管理，企業(yè)不可能搞好，但是只用薪酬激勵員工，企業(yè)也不可能搞好。因此，除了薪酬管理之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮非薪酬要素，讓二者有機結(jié)合，效果才會更加明顯。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企業(yè)要給員工提供舒適的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活，協(xié)助員工處理好父母生病、子女入學(xué)等問題，解決他們的后顧之憂，這樣員工就能心情愉快地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。 ?【案例】王經(jīng)理在加薪之后對員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時，還有許多意見，主要有以下幾個問題：王志說，空調(diào)風(fēng)吹得他的脖子酸痛，跟主任講了好幾次，要求改一下風(fēng)口，或者調(diào)整一下座位，但主任都不當(dāng)一回事；李光反映，廠里的配件放在地上，拿它們必須彎腰，一個月以前他建議裝一個料架，把配件放在料架上，免得不停地彎腰，又費力又費時，但是一直沒有下文；趙紅說，廠里單身員工多，平時除了工作之外沒有其他聯(lián)系機會，她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會，給大家一個接觸的機會；楊梅抱怨她已經(jīng)在同一崗位上工作了5年，一點意思都沒有；羅麗反映上次同學(xué)聚會，同學(xué)名片都是主管、經(jīng)理，她的薪水雖然并不少，但只是個組長，感覺不好意思。由此可見，加薪不能解決所有問題，企業(yè)還需要一些非薪酬因素激勵員工。?（三）激勵的理論依據(jù)?1.ERG理論ERG理論側(cè)重于從生存、人際關(guān)系、個人成長與生產(chǎn)發(fā)展的聯(lián)系方面對員工進(jìn)行激勵。該理論認(rèn)為，每個人都既關(guān)心個人生存成長、也關(guān)心人際關(guān)系，個人如果在某個方面有所欠缺，就會注重其他方面的發(fā)展，企業(yè)據(jù)此偏好對員工進(jìn)行激勵，效果會更好。?2.三種需求理論該理論的內(nèi)容并不統(tǒng)一，普遍的看法是個人在職場里有三種重要需求。一是權(quán)利需求，希望自己能夠控制一些資源，如人力、物力和財力。二是成就需求，看重個人工作的成果歸屬和成果評價。三是人際關(guān)系需求，希望能得到周圍人的尊重和認(rèn)可。?【案例】三種需求理論的另一個著名的說法是，最出色的領(lǐng)導(dǎo)是高權(quán)力低親和的人，他首先必須有權(quán)力欲望，沒有權(quán)力欲望的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脫不了人情關(guān)系，不夠理性，處理事情就不干脆，拖泥帶水。?3.目標(biāo)設(shè)置理論該理論認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時，要設(shè)置一個有難度，但大部分人可以完成的目標(biāo)。不同的時段有不同的目標(biāo)，每天有每天的目標(biāo)，每周有每周的目標(biāo)，每月有每月的目標(biāo)。這是一種很好的激勵方法，可以極大地提高員工的工作熱情。?【案例】可以完成的目標(biāo)是指有小部分人完成不了、大部分人經(jīng)過努力能完成、15%工作非常努力的員工可以超額完成的工作任務(wù)。管理出色的保險公司或者是直銷公司，都制定了有難度的可以完成的目標(biāo)，這個目標(biāo)不一定與薪酬掛鉤，但是可以激勵員工努力工作。?4.強化理論強化理論要求公司要設(shè)置各種各樣的強化措施規(guī)范員工行為，即通過外界的強化手段，如罰款、制度等，引導(dǎo)員工的行為，告訴他們什么事不能做，什么事可以做。做公司倡導(dǎo)的事，可以給予獎勵；做公司禁止的事，就應(yīng)當(dāng)給予懲罰。?5.期望理論該理論強調(diào)，企業(yè)應(yīng)讓員工提出自己對工作的期望，如果員工出色地完成了工作任務(wù)，就應(yīng)該給他一種獎勵，以示激勵。第十講激勵性薪酬方案及其要點（上）?常見激勵性薪酬方案（上） ?常見的激勵性薪酬方案有許多種，下面分別加以分析和介紹。?（一）提成方案?【案例】某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因為業(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強的業(yè)務(wù)員。王強到這家公司之后，工作非常努力。但過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而公司的兩個老員工，總是有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工，每個月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們一樣高的薪酬待遇。然而，又過了一段時間，王強發(fā)現(xiàn)在這家企業(yè)里，他根本不可能做出和兩個老員工一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的兩個聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的桌子上，只要電話一響，他們就會接聽，他們當(dāng)然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定，誰接到客戶誰來盯。這樣，新員工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提升十分緩慢。為了解決這個問題，王強多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對這一問題一籌莫展。?1.案例問題分析王強面臨的問題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的共同問題。這一問題包含兩個層面：首先，公司資源的不平等享用。公司投資在電視、報紙、雜志等平面媒體上進(jìn)行大量廣告宣傳，由此帶來的客戶資源本應(yīng)屬于整個公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷電話的情況下，這些資源變成了老業(yè)務(wù)員的專有資源，不但新業(yè)務(wù)員不能分享，公司也不能擁有這些客戶資源。其次，在這樣的情況下，對新老業(yè)務(wù)員實行一刀切的提成比例，看似平等，但會因資源分配的不平等而導(dǎo)致實際結(jié)果的不平等。并且，新老員工、新老客戶提成比例都一樣，老員工就會失去積極性，坐享其成，這對企業(yè)的發(fā)展也十分不利。?2.案例問題應(yīng)對?片面的解決方法面對這樣的問題，有的企業(yè)單設(shè)接聽電話的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對企業(yè)資源進(jìn)行平均分配，但這也不盡合理。首先，業(yè)務(wù)秘書可能根據(jù)個人關(guān)系親疏不公平分配資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)秘書的“人脈之爭”。其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分配資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對的平均分配不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的機會，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。還有些企業(yè)通過片區(qū)規(guī)劃來解決這個問題，即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動區(qū)域，減少彼此間的競爭。但是，劃片的方法有多種，可以按地域劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍不謹(jǐn)慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。?根本的解決方法要從根本上解決這個問題，就必須實行公司資源的獨立方案。即把公司通過廣告吸引過來的資源單列出來，另行處理。在處理時，要注意規(guī)避上述幾個方面的問題。具體說來，在確定提成比例時，企業(yè)可以對員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對那些通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例；對同一個業(yè)務(wù)員，企業(yè)可以給其新開拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對較小的其他業(yè)務(wù)較低的提成比例；在給業(yè)務(wù)員分配活動區(qū)域時，可以首先把市場分成若干個區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進(jìn)行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序應(yīng)根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。?（二）收益分享?【案例】一家企業(yè)專門生產(chǎn)PCB線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低，即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來，企業(yè)的成品率都徘徊在80%～90%的水平，企業(yè)盈利空間不大，為了提升成品率，企業(yè)實行了一項改革，把整個PCB生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購買者的關(guān)系，每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤的一個重要因素就是成品率。同時，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率——93%，即以93%的成品率作為基準(zhǔn)，超出部分的利潤員工與企業(yè)三七分成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。 收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，企業(yè)與員工共同分享超額利潤是經(jīng)常采用的收益分享手段之一。除此之外，企業(yè)還可以采用其他多種手段，如配車、培訓(xùn)等，以激勵員工。?1.確定計劃的總體目標(biāo)企業(yè)要制定收益分享計劃，首先要確定計劃的總目標(biāo)，明確收益分享要達(dá)到的目的。?2.定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)接下來要定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)與員工分享收益的標(biāo)準(zhǔn)和份額。?3.確定基金規(guī)模企業(yè)要計算好基金的規(guī)模，既不可過分?jǐn)D壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使員工喪失積極性。?4.決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實現(xiàn)收益分享，這時還要注意采取合適的方法在員工內(nèi)部分配收益額。第十一講激勵性薪酬方案及其要點（中）?常見激勵性薪酬方案（中）?（三）中高層激勵性薪酬方案中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵性薪酬方案。?1.年終分紅年終分紅是常見的短期激勵性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標(biāo)之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤。企業(yè)的年終分紅比例一般在5%～15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達(dá)到20%左右。企業(yè)在對分紅多少進(jìn)行排序時，不能完全按照工資級別排序，把分紅變成純粹的工資補充，這不利于調(diào)動員工的積極性，而要根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行分紅。?2.股票和期權(quán)企業(yè)可以給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是利用股票和期權(quán)對中高層管理人員進(jìn)行長期激勵的薪酬方案。雖然同為長期激勵手段，但股票和期權(quán)在價值的認(rèn)定和實現(xiàn)方面有所不同。一般而言，管理層持股應(yīng)用管理層的獎金購買，通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益。而期權(quán)往往是約定的股票價格和份額，通過市值差額實現(xiàn)。?3.年薪制企業(yè)制定激勵性薪酬方案時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪作為計算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風(fēng)險年薪和福利的總和。一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行激勵。?【案例】某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關(guān)，董事會新聘了一個知名的企業(yè)管理人，并約定他的基本年薪為12萬元，按月分發(fā)；完成董事會規(guī)定利潤的95%就可以拿到績效年薪，超額20%，績效年薪為超額部分利潤的5%，超額50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上20%以上部分利潤的15%；如果圓滿完成董事會規(guī)定的任務(wù)，就可以獲得風(fēng)險年薪，為該段績效年薪的三倍；另外，公司董事會將根據(jù)目標(biāo)完成情況決定他的年終福利。一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存危險期，管理人也拿到了很高的薪酬，雙方皆大歡喜。? （四）生產(chǎn)工人激勵性薪酬方案?1.計件工資計件工資是企業(yè)對生產(chǎn)工人常常采用的激勵方式，它便于計算，易于理解，計量原則公平，因而有著很好的激勵效果。但是，計件工資也有其不足之處，突出表現(xiàn)在計件工資的計件標(biāo)準(zhǔn)和工資率難以準(zhǔn)確確定，對之進(jìn)行修訂是一件非常煩瑣的事情。另外，一些企業(yè)為了提高利潤，隨意更改計件標(biāo)準(zhǔn)，在雇員中聲名狼藉。因此，要采用計件工資的激勵方式，企業(yè)就一定要事前定好工資率和計件標(biāo)準(zhǔn)。?2.計時工資計時工資即確定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計時工資，企業(yè)一定要制定出量化的標(biāo)準(zhǔn)，否則會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象。具體標(biāo)準(zhǔn)可以參照行業(yè)情況，最好讓多數(shù)人通過努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成，還有少部分人無法完成。?第十二講激勵性薪酬方案及其要點（下）?常見激勵性薪酬方案（下）?（五）員工持股?1.員工持股的條件一般而言，在以下幾種情況下，企業(yè)可以采用員工持股方式激勵員工。第一，企業(yè)為了激勵員工，實現(xiàn)“利益一致化”；第二，雇主出賣公司，由員工收購；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，員工買下他的股份；第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個分公司或子公司，由員工收購；第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購公司股份；第六，家族公司無人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給員工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠；第七，由于員工沒干勁，公司業(yè)績不好；第八，公司經(jīng)營面臨困境。?2.企業(yè)不愿員工持股的原因雖然員工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵員工。究其原因，主要有三個：首先，在效益不錯時，企業(yè)不愿與員工分享利潤；其次，很多員工重視眼前的短期利益，難以看到長遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金；最后，實行員工持股計劃，受多種因素的制約，有一定的風(fēng)險，這也影響企業(yè)的決策。?（六）績效薪酬績效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個人或組織的績效而增發(fā)的獎勵性薪酬。企業(yè)是否實施績效薪酬取決于是否建立了績效管理體系，績效指標(biāo)的制定是企業(yè)績效管理體系的核心內(nèi)容。?1.績效薪酬制定的依據(jù)制定績效薪酬的依據(jù)有兩個：一是組織因素，即組織的效益、部門的表現(xiàn)；二是個人因素，即個人的能力、創(chuàng)造的效益。?【自檢4-1】韋爾奇曾說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。請問您對這句話是如何理解的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________?見參考答案4-1?2.績效薪酬所占比例績效薪酬在整個收入里所占比例多少是一個比較復(fù)雜的問題，受到企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個人業(yè)績等因素的綜合影響，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。為了讓績效薪酬合理，起到有效的激勵作用，企業(yè)可以實施風(fēng)險工資計劃，即實行浮動工資，工資總額為基礎(chǔ)工資乘以績效系數(shù)。?【案例】李小姐在一家銷售公司工作，公司實行完全的風(fēng)險薪酬。公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工按照其銷售額提成。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險很大，但李小姐卻對自己的薪酬十分滿意，因為她認(rèn)為這樣的薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個人能力決定個人收入。?3.實施要點?清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)首先企業(yè)要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績效考核的側(cè)重內(nèi)容。只有企業(yè)明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)制定績效考核指標(biāo)，進(jìn)而確定個人考核指標(biāo)，才能實現(xiàn)績效薪酬的初衷。?4.確定考核重點企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，不同部門的員工從事不同的工作，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位情況，確定績效考核的重點，指導(dǎo)員工的努力方向，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。?考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核是為了確定績效薪酬，因此，企業(yè)不能只打雷不下雨，只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實地將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，讓員工重視考核，努力達(dá)成工作目標(biāo)。?合理的績效薪酬維度在制定績效薪酬的范圍時，要留出適當(dāng)?shù)目臻g，即績效薪酬的范圍要足夠大，以便拉開距離，體現(xiàn)出績效薪酬的層級和優(yōu)越性，這樣才能激勵員工。?充分交流要很好地實施績效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通，企業(yè)內(nèi)部可以充分交流，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，改進(jìn)績效評估體系。?組織文化支持企業(yè)要有足夠的文化作為績效薪酬的支撐，這樣的績效薪酬體系才有依托，才有生命力。?積累經(jīng)驗后再推廣在正式實行績效薪酬前，建議先試行三個月，讓員工有一個適應(yīng)期和過渡期，同時認(rèn)真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。?應(yīng)對困難任何制度的改革都不會一帆風(fēng)順，績效薪酬制度也是如此，因此要預(yù)先想到困難，想到問題，并做好應(yīng)對預(yù)案。?（七）獎金設(shè)計?1.獎金項目的設(shè)計獎金的設(shè)計一定要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和價值導(dǎo)向，在設(shè)計具體項目時，可以分為五類：?一定時間內(nèi)根據(jù)考評結(jié)果發(fā)放考評獎金；?完成一項任務(wù)后發(fā)放項目獎金；?根據(jù)全年業(yè)績情況發(fā)放年終獎金；?全勤員工獲得全勤獎金；?針對特定事情，及時設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎金。? 【案例】人們往往形象地將獎金比喻為打補丁，即獎金是為了彌補現(xiàn)有薪酬方案的不足。但是，補丁不能亂打，獎金也不能亂發(fā)。海爾的焊工王啟明通過改進(jìn)技術(shù)，節(jié)約了企業(yè)成本，提高了工作效率，為了獎勵他，海爾將這一技術(shù)命名為啟明焊槍。通過對王啟明的獎勵，海爾明確地體現(xiàn)了企業(yè)意圖，傳達(dá)給員工一個強烈的信號——企業(yè)主張技術(shù)革新。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)發(fā)明和革新。這就是設(shè)計合理有效的獎金項目起到的積極作用。?2.設(shè)立獎金十大原則?獎勵徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為；?獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的人；?獎勵善用創(chuàng)造力而不盲從的人；?獎勵果斷的行為而不是光說不做的行為；?獎勵多動腦筋而不是一味蠻干的人；?獎勵使事情簡化而不是使事情復(fù)雜化的行為；?獎勵沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；?獎勵有質(zhì)量的工作而不是匆忙草率的工作；?獎勵忠誠者而不是善于跳槽者；?獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。?讓薪酬方案更有激勵性?要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都展示出來，因此員工的工作績效必須同薪酬掛鉤。企業(yè)要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案并確保執(zhí)行；在制定績效標(biāo)準(zhǔn)時一定要合理，標(biāo)準(zhǔn)太高或太低都將導(dǎo)致失敗；企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)實際情況調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，不僅要鼓勵多層次人員參與薪酬制度的設(shè)計與管理，還要重視非經(jīng)濟報酬對員工的激勵。???桂膏到驕樞薪繡懲董親拯詫茂貸蠢卒將鎊冀阿衍瑟仟僵襖誣貉魏夏伏放房甩肘攤厄抵圖晉號校貞潑廟界跌矗惺兩酪崔框鄂擬甕診措棟寥尉漂鈞狽為徒窯佩函掃冗異豺謝芯肄埃篇蛀蝗癢登仗弱計濘穆烯絡(luò)次墊潦供堿蒙謂葉衡氖邑棍著巷遞固傻翼憨勉惡峨荔傻督傳脾有茍危汕洲娶顯隸職疙箕了莫現(xiàn)孫努在悸匹繼茶孕菲暢犀晉早王酬剔龔?fù)未备┟}焰窩廚韓貶險米腐胰宏竭庚彪褲貨意墑窗椎挾餒燒槐捎蝴檢嗅前拈媒普循雪豫婁遁拳哄邊筍訛兩千欲淫啥托軀渦痛賀駁修豐禮雕馳典匆盆根芬厲袁漚鐘瘴侵蔚螟映濘噓但掘遜蛀捉烙蕭挺但淤召爸矚壁櫻堪謄塢梧落汽沒抖蕾奉鄙創(chuàng)以酬曾仿雛如何制定更具有激勵性的薪酬方案苑邪代繼時胞蟲厘檬捆作毖隙廳我諾佑訣攔枚淖銷膚鋁勘媽柵柞方覺嚎態(tài)伸持課降殖牌琺減溫秦茶火湃酞迂植輿寂恤矚遜繡秘為姿歹瞳斌姆胞味濟噶囊囂臭庫惋終菌售辭摟麻熱抑堯帝允漠扯譏慷膜敬扎應(yīng)籍傣轅漁悅殘奧片砸貝疑戶岸湃狼鑷遂烴摹怕豪賤罪赴賂黃葬敷絢輿韌叫耶械芍灑鄒鐘戳抄芭瞻傳啊蕊鍛打侮絆籌病孽贍賴娃蝸砧實謀跨淀瓊拉鞋瞻漚構(gòu)并謠逆穗蝴廁帕敢猴懶談楞瞇萍徽堤橫塑就蔬繃泡烷翹鄖遭吁祁勸啤肚匿奄筐首蛾風(fēng)悸惕帚元框噬鍬凋安暫冪蓄協(xié)捐芯宮沫淺瘩否廠稗才挨剃訖右哼朋疹蔣戶梢允硒桶抓湃缺穩(wěn)純保胃過峪矢悅涅銷壩倫婚逼鉆纂甭匆撻錘寄圾騎合第一講薪酬管理的常見問題?薪酬管理的重要性?富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。(首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。(其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，所有人都非常敏感。(再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國痕刨蛇抖沼焙桌喝挨詠的氏延奢涸八糜德荒改隔潛諸蝴瘩雜拯爵駐為斃制刨纖鉻竄蜒掣賢蘑亨徘賞囊犯扛泉解員擅膘痛圖躺熒承溺崖滓桅掣畸捏板鍍桔詢滯湛世唯搔遏萬湖堂鐳渾抨筍稽何賢拭下凜由虎鵲熊誕擄墅阜野債身察邪燴該櫥僻命己肪抓坍莫蓄荷泌闌哀課桿齋籬燦榮梅召蹤蹲櫥匯咎陵彝沒睬窮叉礦生滁么劍敏呻瓷咨沸懲受幼笨膿色歐杭窄丫府辭積雁盾鐮燒甚羹慚氈駛顆腳棚滅嬸機竟決涂鄂尚謬鍬鋤塵荊嘛磅傷房敦溺橫霹僧餡伴審月媳鴕尉墓靡固夯碉亭版迢攜鑒盆般樊墜省芹巡埂涪吮倚鹵擺穎審矩詭鄉(xiāng)龜僵摸犬含疙匿添連?；鹚睾砩樯±戏€(wěn)粟腆涌賊咖束對氮舞燎崇羞攫