淺談如何發(fā)揮預(yù)算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)管理中的作用

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淺談如何發(fā)揮預(yù)算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)管理中的作用　　論文關(guān)鍵詞:高速公路企業(yè)預(yù)算管理作用　　論文摘要:本文主要對江蘇連徐高速公路有限公司實施預(yù)算管理的做法及經(jīng)驗進(jìn)行了簡要介紹，目的在于闡述高速公路經(jīng)營企業(yè)中如何充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，以達(dá)到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。　　預(yù)算管理作為一種行之有效的內(nèi)部管理控制方法，在各個行業(yè)、各個企事業(yè)單位得到了廣泛的應(yīng)用，其效果不言而喻。但如何才能充分發(fā)揮預(yù)算管理的控制效果，使其真正成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的舵手，引導(dǎo)企業(yè)朝既定的目標(biāo)前進(jìn)。這里，就江蘇連徐高速公路有限公司的一些管理辦法與經(jīng)驗作簡要闡述，以便與高速公路企業(yè)同行共同探討。一、統(tǒng)一思想，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，廣泛開展宣傳發(fā)動工作，樹立全員預(yù)算管理意識。作為國有大型企業(yè)，公司在成立之初就嚴(yán)格按照《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》要求，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，著力于全面預(yù)算管理制度的建立和規(guī)范。統(tǒng)一思想，提高對公司現(xiàn)狀的認(rèn)識。 公司成立之初，針對通行費(fèi)收入不高，貸款比重較大，預(yù)計短期內(nèi)虧損較為嚴(yán)重的現(xiàn)狀，公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想，確立了“艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、求實務(wù)真、開拓創(chuàng)新”的企業(yè)精神，提出了“以財務(wù)管理為主線，以預(yù)算管理為手段，努力提高經(jīng)濟(jì)效益”的管理思路，做到工作有計劃、支出有預(yù)算、管理有標(biāo)準(zhǔn)、控制有目標(biāo)，對經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，盡可能地降低運(yùn)營成本，確保國有資產(chǎn)的保值增值。領(lǐng)導(dǎo)重視，全面開展自上而下的宣傳。在推行全面預(yù)算管理初期，公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視，身體力行，廣泛開展自上而下的宣傳發(fā)動工作。明確指出，作為項目經(jīng)營公司，一定要充分認(rèn)識到國家和股東所投入的每一分錢都是來之不易的，在經(jīng)營活動中，一定要發(fā)揚(yáng)“兩個務(wù)必”的精神，保持“艱苦樸素、厲行節(jié)約”的作風(fēng)，擺正國家、股東、企業(yè)和員工的關(guān)系，確保四者利益都得以保障。在籌備初期，針對有些同志去外地辦理公務(wù)時超標(biāo)開支，公司領(lǐng)導(dǎo)專門召開會議，詳盡列述了公司當(dāng)時所面臨的困境，并指出公司經(jīng)濟(jì)效益要提高，一定要樹立全局意識、節(jié)約意識和預(yù)算管理意識，并多次主持召開預(yù)算管理工作會議，總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)各單位之間的交流，加大預(yù)算管理的宣傳力度，使各單位充分認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性及必要性，推進(jìn)預(yù)算管理工作向全面預(yù)算管理邁進(jìn)。全員參與，牢固樹立預(yù)算管理意識。 全面預(yù)算管理制度得以建立是公司全體員工共同努力的結(jié)果，自實行以來，所屬各單位充分重視，均成立了預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立預(yù)算管理責(zé)任制，分解責(zé)任、目標(biāo)到人，公司上下掀起了預(yù)算管理工作的新高潮，預(yù)算管理意識深入人心，實現(xiàn)了“要我控制成本”向“我要控制成本”的思想轉(zhuǎn)變，形成了人人節(jié)約增效的良好氛圍。二、制定各項規(guī)章制度，科學(xué)編制預(yù)算，為全面實施預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。強(qiáng)化管理，建章立制。成立了以總經(jīng)理任主任的預(yù)算管理委員會，實行了各單位“一把手”負(fù)責(zé)的預(yù)算管理制度，建立了相應(yīng)的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，科學(xué)地制定各種財務(wù)管理及內(nèi)控制度，制定下發(fā)了公司的《財務(wù)預(yù)算管理辦法》。同時為了配合定額的執(zhí)行，又制定了《費(fèi)用報銷辦法》，明確規(guī)定了各項費(fèi)用支出的基本原則、報銷標(biāo)準(zhǔn)、申報手續(xù)、審核方式和審批權(quán)限。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算限額內(nèi)費(fèi)用按權(quán)限由責(zé)任人會簽制，超出限額部分實行集體審議聯(lián)簽制進(jìn)行審批。深入調(diào)研，制定定額。為使公司下達(dá)的各項預(yù)算科學(xué)、合理，公司領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)各部門人員深入基層各單位，開展廣泛細(xì)致的調(diào)查研究活動，對各站區(qū)人員結(jié)構(gòu)逐一分析、對各項設(shè)備的理論指標(biāo)和實際消耗逐一對比，結(jié)合國家財政 有關(guān)費(fèi)用支出政策，制定了《江蘇連徐高速公路有限公司費(fèi)用定額手冊》，并根據(jù)實際不斷修訂與完善，達(dá)到既科學(xué)又合理的目的，為公司各部門及基層各單位費(fèi)用開支提供了依據(jù)。精心組織，編制預(yù)算。公司預(yù)算管理委員會根據(jù)《江蘇連徐高速公路有限公司費(fèi)用定額手冊》，結(jié)合各單位實際情況，對人員、設(shè)備等情況認(rèn)真分析，統(tǒng)一制定預(yù)算編制表格，下發(fā)至各單位。各單位嚴(yán)格按照定額編制預(yù)算上報，同時預(yù)算管理委員會組織人員初步制定各單位成本費(fèi)用預(yù)算，兩者相核對，分析差異原因，調(diào)整預(yù)算后再下發(fā)至各單位征求意見，如此反復(fù)，切實將預(yù)算編制工作做細(xì)、做實，為全面成本控制打下牢固基礎(chǔ)。三、成立會計核算中心，實行集中核算，為全面實施預(yù)算管理工作提供保障。由于公司所屬單位較多，為使財務(wù)管理簡單化、規(guī)范化，理順財務(wù)管理體制，公司成立了會計核算中心，并明確其管理、服務(wù)的雙重職能，為全面實施預(yù)算管理提供保障。理順關(guān)系，成立會計核算中心。由于公司在人事管理上實行的是“站區(qū)長負(fù)責(zé)制”，為了保證實行預(yù)算管理后做到既放權(quán)又不放松管理，強(qiáng)化約束機(jī)制，加強(qiáng)資金使用的約束與監(jiān)督，同時為了節(jié)省人力 成本，公司取消了管理處二級核算單位，成立了會計核算中心，將各基層單位的會計工作統(tǒng)一由核算中心進(jìn)行核算。為使會計核算中心成立后能夠順利開展各項核算與管理工作，公司又制定出臺了《江蘇連徐高速公路有限公司會計核算中心管理辦法》，對其管理體制、報賬審批流程、預(yù)算控制、收入與支出管理等方面進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。集中核算，加強(qiáng)財務(wù)管理。通過集中核算，首先，加強(qiáng)了對基層核算單位的控制，其營運(yùn)資金來源、成本費(fèi)用開支均由公司掌握和控制，使財務(wù)管理由監(jiān)督型向控制型轉(zhuǎn)變，促使各單位負(fù)責(zé)人嚴(yán)格遵守財務(wù)制度，維護(hù)財經(jīng)紀(jì)律；其次，由于實行“收支兩條線”管理，各基層單位所有收入都必須及時足額的存入公司為其開設(shè)的收入賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)配使用，大大提高了資金利用率。支出由公司對各基層單位下達(dá)預(yù)算并核定日常備用金，所有銀行轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)均通過公司進(jìn)行結(jié)算，在會計核算中心集中反映，同預(yù)算管理制度相結(jié)合，實現(xiàn)了財務(wù)管理工作的事前預(yù)測、事中控制、事后分析；第三，通過對各基層單位收入、支出分項目進(jìn)行核算，有利于找出成本可控點(diǎn)，對各單位的經(jīng)濟(jì)成果進(jìn)行考核，為下一步財務(wù)決策提供依據(jù)。明確定位，強(qiáng)化服務(wù)職能。 會計核算中心既隸屬于公司財務(wù)部，又相當(dāng)于各基層單位的財務(wù)科。中心核算的資料主要來自于各基層單位，因此可以起到上傳下達(dá)的作用，較快地對管理信息進(jìn)行互流，既服務(wù)于各基層單位的財務(wù)管理工作，又為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了及時準(zhǔn)確的信息，強(qiáng)化了其管理及服務(wù)職能，為實施預(yù)算管理工作提供了強(qiáng)有力的保障。四、推行全面成本控制，分析成本構(gòu)成，確定控制重點(diǎn)，制定成本控制體系。實行全面預(yù)算管理的目的就是進(jìn)行成本控制，通過成本控制對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行監(jiān)督，達(dá)到降本增效的目的。為此，在對成本構(gòu)成進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，公司確立了樹型控制結(jié)構(gòu)，明確控制職責(zé)，形成了一套完整的成本控制體系。運(yùn)用分類成本法，對成本進(jìn)行逐級控制。在對成本進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)成本費(fèi)用對利潤影響的大小，對成本費(fèi)用進(jìn)行了排序，運(yùn)用“ABC分類法”，對其中影響利潤大的成本費(fèi)用，如財務(wù)費(fèi)用、養(yǎng)護(hù)費(fèi)用等作為A類費(fèi)用重點(diǎn)控制，對影響較小的費(fèi)用，如車輛使用費(fèi)、水電費(fèi)等作為B類費(fèi)用進(jìn)行次要控制，對影響不大的費(fèi)用進(jìn)行一般控制。同時，根據(jù)管理職能不同，對成本費(fèi)用的控制程度有所區(qū)別，如水電費(fèi)、車輛使用費(fèi)等作為公司B類控制的費(fèi)用，但各站區(qū)則作為A類費(fèi)用進(jìn)行控制，以此類推。根據(jù)成本性質(zhì)，分別制定措施進(jìn)行控制。1.財務(wù)費(fèi)用控制 財務(wù)費(fèi)用作為公司的A類費(fèi)用，其控制的好壞直接影響到公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。公司在對負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)資金需求及時調(diào)整短、中長期貸款數(shù)額。在資金使用上，充分考慮公司資金存量，以用自有資金為主，盡量減少資金占用，節(jié)約資金成本。對公司暫時閑置的資金全部采取通知存款的形式存放，盡可能地減少財務(wù)利息的支出，真正實現(xiàn)財務(wù)管理由核算型向經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變。.養(yǎng)護(hù)費(fèi)用的控制在養(yǎng)護(hù)費(fèi)用的控制上，公司主要采取了“自管與外包”相結(jié)合的辦法。對不同的養(yǎng)護(hù)費(fèi)用采取不同的方式來控制，如在日常養(yǎng)護(hù)工程上，實行招標(biāo)的方式，利用專業(yè)化的養(yǎng)護(hù)隊伍來確保連徐公路的優(yōu)良等級；在綠化養(yǎng)護(hù)上，實行站區(qū)承包制，將日常綠化養(yǎng)護(hù)納入站區(qū)的工作內(nèi)容之一等等。.水電費(fèi)的控制公司明確規(guī)定了各站區(qū)夏、冬季開放高桿燈的時間與盞數(shù)；對耗電大的蒸飯車除了人員較多的主線收費(fèi)站及客流較大的服務(wù)區(qū)使用外，其余全部改為適用的電飯煲；所有收費(fèi)站、路政、養(yǎng)排中心全部停用電茶爐，改用電熱水器；對空調(diào)等電器的使用明確規(guī)定時間及具體的管理辦法等等。.車輛使用費(fèi)的控制各單位均成立單車核算小組并設(shè)立車輛使用費(fèi)臺賬，對車輛的單車經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對駕駛員進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，如實行燃油節(jié)約獎以后，駕駛員均能按照經(jīng)濟(jì)時速行駛，既保證了安全又節(jié)約了費(fèi)用。 .差旅費(fèi)的控制員工因公出差，必須填寫《出差申請單》，憑此作為報銷差旅費(fèi)的依據(jù)。公司提倡員工乘坐火車、長途汽車等交通工具，并出臺了相應(yīng)的鼓勵政策。.辦公費(fèi)的控制辦公費(fèi)采取費(fèi)用包干，超額自付，結(jié)余歸已的方式進(jìn)行控制。對于使用量較大的辦公用品由公司統(tǒng)一采購進(jìn)行配置。.修繕費(fèi)的控制在站區(qū)小型改造、設(shè)備設(shè)施維修保養(yǎng)方面，鼓勵員工自己動手，并根據(jù)其節(jié)約額給予一定的獎勵。如收費(fèi)站電表改造，外單位施工預(yù)算需要7000多元，而公司組織水電工自行改造僅用3000多元，既提高了員工的崗位技能，又節(jié)約了費(fèi)用。.招待費(fèi)的控制對各基層單位招待費(fèi)用實行包干制度，嚴(yán)禁超支，對超預(yù)算的均由單位負(fù)責(zé)人自行解決。各部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要，凡需招待的，原則上安排在內(nèi)部食堂或服務(wù)區(qū)用餐，對外部招待實行標(biāo)準(zhǔn)控制。通過以上具體措施的落實，各項成本費(fèi)用均得到有效控制，達(dá)到了“保證生產(chǎn)，合理節(jié)約”的目的。實行績效掛鉤，推行預(yù)算節(jié)約獎。 1.將收支預(yù)算分解到各職能部門，由各職能部門對所屬單位的預(yù)算負(fù)總責(zé)。公司于XX年年初下發(fā)了《江蘇連徐高速公路有限公司管理人員工資考核辦法》，將公司收支預(yù)算分解到各職能部門并與部門人員的年度收入掛鉤。完成進(jìn)度預(yù)算的，按規(guī)定發(fā)放考核工資；完不成進(jìn)度預(yù)算的，按一定的比例扣除部門人員的考核工資。如對收費(fèi)系統(tǒng)的預(yù)算控制，公司將該項預(yù)算分解到營運(yùn)服務(wù)部，若未完成收支預(yù)算，將扣除該部負(fù)責(zé)人月度考核工資的50％，部門其他人員也將按一定比例扣除考核工資。這一方案的實施，形成了“全面預(yù)算，部門挑擔(dān)”的局面，各部門對預(yù)算管理工作更加重視。.加大對基層單位負(fù)責(zé)人預(yù)算執(zhí)行的考核力度。各基層單位負(fù)責(zé)人作為預(yù)算執(zhí)行的第一人，對預(yù)算的執(zhí)行起到最為關(guān)鍵的作用。根據(jù)《江蘇連徐高速公路有限公司管理人員工資考核辦法》規(guī)定，將各基層單位的預(yù)算細(xì)化分解，每一項預(yù)算指標(biāo)均與其個人收入掛鉤。如在服務(wù)區(qū)的預(yù)算考核上，將其預(yù)算指標(biāo)分解為營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、營業(yè)利潤及毛利率等項目，每一項對應(yīng)相應(yīng)的分值，完不成相應(yīng)預(yù)算的，按相應(yīng)的分值扣除月度考核工資。通過這一措施的實施，各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步提高了預(yù)算管理意識。 .實行預(yù)算節(jié)約獎，調(diào)動全體員工參與預(yù)算管理的積極性。經(jīng)過四年多的實踐，公司領(lǐng)導(dǎo)深深地體會到，預(yù)算管理的主體是全體員工。為調(diào)動廣大員工的積極性，公司于XX年制定了《預(yù)算考核獎懲辦法》，對節(jié)約使用資金的單位，按照節(jié)約額的50％返回各單位，用于員工的獎勵等。在此舉取得成效的基礎(chǔ)上，公司對各單位經(jīng)費(fèi)預(yù)算進(jìn)一步編實、編細(xì)，將節(jié)約的資金全部返回各單位，全部用于員工的獎勵。預(yù)算節(jié)約獎的執(zhí)行，大大調(diào)動了全體員工參與預(yù)算管理的積極性。五、開展形式多樣的預(yù)算管理活動，不斷完善成本控制體系，穩(wěn)步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。自預(yù)算管理制度實施以來，公司不斷開展各種預(yù)算管理活動，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，使公司制定的各項制度、措施能夠真正落到實處。建立預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，落實成本控制管理責(zé)任制。無論是公司機(jī)關(guān)還是基層單位均成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立管理網(wǎng)絡(luò)，落實成本控制管理責(zé)任制。領(lǐng)導(dǎo)小組對影響經(jīng)營成本的各項因素進(jìn)行排查，做到縱向到底，橫向到邊，全員參與。根據(jù)公司制度，結(jié)合本單位實際，制定切實可行的預(yù)算管理和內(nèi)控制度。對其中影響經(jīng)營成本較大的項目，更是細(xì)化控制措施并責(zé)任到人。實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保預(yù)算分析的可比性，成本控制的真實性與準(zhǔn)確性。為便于基層單位簡單明了的管理，公司制定了《財務(wù)管理及會計基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)和上報程序》，進(jìn)一步規(guī)范了會計行為，細(xì)化了核算內(nèi)容，統(tǒng)一了核算口徑，為實施預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。 開展預(yù)算管理“流動紅旗”評比活動公司于XX年6月份起，根據(jù)營運(yùn)性質(zhì)的不同，分別對收費(fèi)站、服務(wù)區(qū)、養(yǎng)排路政開展了預(yù)算管理“流動紅旗”評比工作。主要從“財務(wù)制度建設(shè)、會計標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算管理”三方面進(jìn)行考評，對優(yōu)勝單位發(fā)放流動紅旗并給予一定的獎勵。同時，公司還組織相應(yīng)的單位負(fù)責(zé)人和財會人員到獲獎單位現(xiàn)場學(xué)習(xí)觀摩。通過此活動的開展，預(yù)算管理工作得到了充分的重視，各單位內(nèi)控制度進(jìn)一步細(xì)化，責(zé)權(quán)進(jìn)一步明確，財務(wù)管理工作邁上了一個新的臺階。定期組織召開預(yù)算管理分析會通過開展形式多樣的預(yù)算管理活動，各單位在預(yù)算工作中均積累了一定的經(jīng)驗，為集思廣益、促進(jìn)交流、加強(qiáng)管理，公司每季度均分系統(tǒng)召開預(yù)算管理工作分析會。通過預(yù)算分析會，許多好的經(jīng)驗與措施在全線進(jìn)行了推廣。如邳州西收費(fèi)站將車道保潔工作化整為零，把耗水耗電的集中沖洗變?yōu)槊咳沼盟皼_冼；東探收費(fèi)站將職工用櫥柜單獨(dú)存放一室，加大宿舍面積，增加床鋪，節(jié)省空調(diào)用電；東海收費(fèi)站嚴(yán)格區(qū)分辦公與生活用電，對其用電項目逐一分析，逐項進(jìn)行合理控制；畢莊服務(wù)區(qū)通過南北分區(qū)指標(biāo)考核，達(dá)到成本 控制的目的；曹林服務(wù)區(qū)電表每日一查，分析差異；青山泉服務(wù)區(qū)通過每日查看冰柜、垃圾桶的辦法檢查消耗；京福路政大隊通過堅持“兩個一”要求，實施“四種措施”，爭當(dāng)“兩個標(biāo)桿”來全面實施預(yù)算管理活動等等。開展“廠務(wù)公開，民主理財”活動。在預(yù)算管理工作中，公司要求各單位凡涉及到職工利益的支出、涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的重大事項均應(yīng)聽取職工意見，增強(qiáng)透明度，都應(yīng)做到“經(jīng)營收入公開化、工資分配公開化、預(yù)算支出公開化”。為此，公司專門下發(fā)文件，要求所有財務(wù)收支按月公布，接受群眾監(jiān)督，使全員參與管理、民主理財工作落到實處。通過此項工作，維護(hù)了職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，增強(qiáng)了職工的主人翁責(zé)任感，預(yù)算管理工作得到進(jìn)一步加強(qiáng)。深化預(yù)算管理，積極推行“成本標(biāo)桿管理”活動。推行“成本標(biāo)桿管理”活動是公司開展全面成本預(yù)算管理工作的一項有力措施，是降低成本費(fèi)用的有效手段。通過季度預(yù)算執(zhí)行情況分析、尋找，分系統(tǒng)內(nèi)完成指標(biāo)較好且成本費(fèi)用最低者，明確內(nèi)部的預(yù)算管理“標(biāo)桿”單位，使大家學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，以此為手段，推動公司各項成本費(fèi)用的最小化。通過上述各種預(yù)算管理辦法，公司財務(wù)狀況明顯改善，通行費(fèi)收入逐年增高，成本費(fèi)用得以持續(xù)有效控制，經(jīng)濟(jì)效益不斷提升。以科學(xué)定額為基礎(chǔ)，集中核算為保障的全面預(yù)算管理工作，在經(jīng)營管理實踐中得到了充分驗證。