企業(yè)家談管理 企業(yè)管理中的務(wù)虛與務(wù)實(shí)

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1、〖企業(yè)家談管理〗企業(yè)管理中的務(wù)虛與務(wù)實(shí)孫振耀惠普全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁早在1993年，全面實(shí)行“惠普之道”的重要決定推動(dòng)了中國(guó)惠普的高速發(fā)展，中方領(lǐng)導(dǎo)人的胸襟、氣魄和遠(yuǎn)見，讓我至今欽佩不已。無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)，是否重視，任何企業(yè)在任何時(shí)候，都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化的起源是企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀，而企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）擔(dān)負(fù)著價(jià)值觀和文化傳承的重要使命，并需要根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，做出與時(shí)俱進(jìn)的闡釋和升華。職業(yè)經(jīng)理人大都有任職期限和發(fā)展軌跡，而企業(yè)文化建設(shè)則需要長(zhǎng)期努力和持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的相關(guān)要求，以及職業(yè)經(jīng)理人的意愿

2、和能力，就成了卓越企業(yè)和普通企業(yè)之間的重要區(qū)別。2006年11月25日晚，迎著入冬后的第一場(chǎng)霏霏細(xì)雪，一年一度的“惠普亞太區(qū)HighFlyer（表彰大會(huì)）”在北京中國(guó)大飯店舉行。這次活動(dòng)的座上賓，是400多位惠普亞太區(qū)非銷售崗位的優(yōu)秀員工和他們的家屬。為了感謝他們工作的辛勞和卓越的貢獻(xiàn)，30多名惠普亞太區(qū)高級(jí)經(jīng)理來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。這些大老板們脫下西裝，系上圍裙，戴上廚師帽，畢恭畢敬地站在佳肴美味之后，為優(yōu)秀員工及他們的家屬端茶倒水，斟酒布飯。這一刻，我們的亞太區(qū)總裁負(fù)責(zé)倒咖啡，我的工作是盛餛飩，每一位員工的惠顧和需要，都讓我感到幾分榮幸。對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)

3、勵(lì)，是大多數(shù)公司都要做的事情。但具體到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)大相徑庭，從而也或多或少地反映了企業(yè)之間的文化差異。我知道，有些企業(yè)（特別是東方企業(yè)）喜歡舉辦隆重盛大的獎(jiǎng)勵(lì)儀式，在全體大會(huì)上由公司領(lǐng)導(dǎo)為優(yōu)秀員工戴紅花、頒獎(jiǎng)狀，甚至直接發(fā)紅包，一排排的獲獎(jiǎng)?wù)咴谡坡暫鸵魳?lè)中走上主席臺(tái)，領(lǐng)獎(jiǎng)、握手、照相、向臺(tái)下觀眾致意，然后再齊齊轉(zhuǎn)身下臺(tái)。與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)獲獎(jiǎng)員工這種傳統(tǒng)風(fēng)格的親切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我們正以一種個(gè)性化接觸來(lái)表達(dá)管理層對(duì)優(yōu)秀員工的感激之情；希望員工在親屬面前以及公開場(chǎng)合，真切地感受到來(lái)自企業(yè)的重視和尊重；并利用這樣

4、一次難得的機(jī)會(huì)，讓管理層近距離長(zhǎng)時(shí)間傾聽員工的心聲。這是一次表彰會(huì)，也是管理層和員工之間的談心會(huì)，同時(shí)還是優(yōu)秀員工加深企業(yè)文化認(rèn)同的體驗(yàn)會(huì)。通過(guò)這種形式，大家對(duì)惠普企業(yè)價(jià)值觀中的“我們信任和尊重個(gè)人”，有了更鮮活和深刻的記憶。任何企業(yè)任何時(shí)候都有企業(yè)文化所謂企業(yè)價(jià)值觀，就是企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)手段，對(duì)衡量成功或失敗，以及判斷是與非的主觀認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)及排序。而企業(yè)文化是一家企業(yè)所顯現(xiàn)出來(lái)的外在行為及內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)管理的方式及潛規(guī)則。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它深深影響著企業(yè)文化。因此在很大程度上，這種主觀標(biāo)準(zhǔn)和排序也就決定了這家企業(yè)不同于別家的企業(yè)文化。因

5、此，無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)及重視，任何企業(yè)在任何階段，都有自己的企業(yè)文化。很多企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，面對(duì)同樣的市場(chǎng)機(jī)遇和發(fā)展基礎(chǔ)，看上去相似的企業(yè)會(huì)做出完全不同的決定，取得不同的結(jié)果，究其原因，可以看到企業(yè)價(jià)值觀正在幕后扮演著重要角色?；萜展緞?chuàng)始人之一BillHewlett曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司，我特別自傲的是，留下了一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織?！逼髽I(yè)文化起源于企業(yè)創(chuàng)始人的企業(yè)價(jià)值觀。在創(chuàng)始人逐漸引退之

6、后，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（特別是一把手）就要擔(dān)負(fù)起價(jià)值觀和企業(yè)文化傳承的使命，并且需要根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，做出與時(shí)俱進(jìn)的闡釋和升華。對(duì)于大型跨國(guó)企業(yè)而言，在本土總部之外的主要區(qū)域市場(chǎng)，其分支機(jī)構(gòu)的主要管理者也肩負(fù)著播種和弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重任，同時(shí)還要妥善處理好企業(yè)文化和地區(qū)差異的融合。對(duì)于企業(yè)主要管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)是日常管理中最重要的內(nèi)容，也是最難以量化和考核的指標(biāo)。這項(xiàng)工作做好了，未必能夠立竿見影地?fù)Q來(lái)銷售額增長(zhǎng)，也未必能夠在短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)知名度，但勢(shì)必在中長(zhǎng)期發(fā)展中，能提高企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和總體效率，推動(dòng)企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)

7、遇，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。告別“云與劍的結(jié)合”，走上“惠普之道”中國(guó)惠普是一家中美合資的高科技企業(yè)，成立于1985年。在1993年，我到中國(guó)惠普工作后不久，親身經(jīng)歷了一次企業(yè)文化的重大調(diào)整。這次調(diào)整，是中國(guó)惠普從一家具有濃厚中國(guó)特色的合資企業(yè)成長(zhǎng)為今天國(guó)際化企業(yè)的重要分水嶺。這個(gè)時(shí)候，我們逐漸意識(shí)到，雖然在重視員工及培訓(xùn)方面中外是一致的，但中國(guó)惠普原有類似國(guó)企的企業(yè)文化，與惠普全球統(tǒng)一的“惠普之道”存在著不小的隔閡。例如，忽略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)難以聘請(qǐng)或留住優(yōu)秀員工，福利及獎(jiǎng)勵(lì)政策也難以激發(fā)員工追求卓越的精神，富有中國(guó)文化特色的溝通方式無(wú)法達(dá)到更

8、開放的交流，某些相關(guān)的內(nèi)部管理政策也束縛著員工的生產(chǎn)力等。這年深秋的一天，在北京十三陵高爾夫球場(chǎng)第9洞邊上的小木屋里，中國(guó)惠普中外方高級(jí)