銷售人員考核與激勵

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1、銷售人員的考核與激勵考核與激勵是銷售人員招聘、培訓(xùn)之后日常運(yùn)營管理的一個重要組成部分，適當(dāng)?shù)目己伺c激勵行為會激發(fā)銷售人員的銷售欲望，能為企業(yè)帶來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過投入的收益。相反，考核與激勵的方式方法不當(dāng)，可能會帶來很多的負(fù)面作用，本文僅從銷售人員的考核與激勵談?wù)勪N售人員的管理。對銷售人員的考核人們似乎都不會感到太難，常見的做法往往是定量考核，大多從銷售任務(wù)完成率、銷售費(fèi)用控制率、回款率、客戶發(fā)展數(shù)量、客戶滿意度等方面進(jìn)行評價。一線銷售人員的考核就更簡單，只從銷售任務(wù)完成率及客戶發(fā)展數(shù)量兩個方面進(jìn)行考核評價，體現(xiàn)出績效評價的一維傾向。但是，在多年的考核操作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)效果也并不是很理想

2、，因?yàn)榭己酥皇且环N手段，它要與其它許多方面相結(jié)合才能有效，如企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、階段及經(jīng)營導(dǎo)向、具體考評的方式方法及結(jié)果應(yīng)用的調(diào)節(jié)等。銷售人員考評的方式與方法在對銷售人員的考評方式的選擇時要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀。如果是處于市場開拓階段，企業(yè)的主要任務(wù)是讓客戶及消費(fèi)者認(rèn)識、了解并認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品及品牌，而不是指望銷售量的迅速提高，這時就不能過分依靠定量考核。主要的任務(wù)是建立渠道，擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，考核的重點(diǎn)是對銷售人員的客戶管理與開拓方面。相反，如果是品牌處于穩(wěn)健經(jīng)營階段，產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)已建十分健全，對銷售人員的考核就要定量定性考核相結(jié)合，主要從銷售完成、費(fèi)用控制、回款及大客戶保持率等各個方

3、面來評價，目的是從持續(xù)經(jīng)營的要求出發(fā)對銷售行為進(jìn)行控制。一方面保持一定的銷售增長，另一方面要保持穩(wěn)健，加強(qiáng)內(nèi)部控制、降低經(jīng)營風(fēng)險。在對銷售人員的考評的方法上一般都應(yīng)用書面形式的業(yè)績評定法，一切以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，相對來說要客觀公正并且有說服力?？冃Э荚u指標(biāo)設(shè)計(jì)從總的維度考慮可分為結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)、能力指標(biāo)及資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)。它們各有應(yīng)用的地方，可單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用。結(jié)果指標(biāo)是對工作績效的要求出發(fā)對工作的結(jié)果所提出的要求；過程指標(biāo)是在關(guān)注結(jié)果的同時對工作過程進(jìn)行考核，以確保公正性；能力指標(biāo)是對崗位能力要求出發(fā)進(jìn)行考查。資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)則是對員工資質(zhì)潛力進(jìn)行考查與開發(fā)，以確認(rèn)并發(fā)展

4、其資質(zhì)條件。結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)均為業(yè)績指標(biāo)范疇?？荚u的誤區(qū)考評與企業(yè)的認(rèn)識有很大關(guān)系，主觀性會直接體現(xiàn)在考評上，因此，作為考評者，深入研究考核的手段及誤區(qū)，有意識的避免誤區(qū)才能使考評有效。誤區(qū)一：銷售收入是唯一重要的。在這個指導(dǎo)思想支配下，很多企業(yè)對銷售人員的考核往往偏重于對銷售收入、利潤等考核，而對其他的指標(biāo)不夠重視。其實(shí)無論是銷售經(jīng)理還是普通的銷售人員，他們的全部工作絕不只是銷售產(chǎn)品，如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，對銷售人員的考核還應(yīng)考慮具有策略性的系統(tǒng)工作的構(gòu)建與實(shí)施、團(tuán)隊(duì)精神、溝通合作能力、控制能力、信息系統(tǒng)管理能力、工作態(tài)度等。否則，企業(yè)只是在賣產(chǎn)品，始終都不會做大。誤

5、區(qū)二：考核只是對業(yè)績進(jìn)行評價。這種思路弱化了考核的牽引功能，容易將考核引入利益分配博奕的死胡同里。應(yīng)把考核和銷售人員的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進(jìn)個人和企業(yè)共同成長。考核可以評定他們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)他們的欠缺是不夠的，還必須有切實(shí)的方法幫助他們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。誤區(qū)三：考核是為了傳遞壓力，并利用壓力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這種思路弱化了文化、動力及引力在考核與激勵中的作用。我提倡三力結(jié)合，一個是壓力，另一個是動力，最后一個是引力。就是在考核的過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)這三力的結(jié)合，把壓力減少，然后擴(kuò)大動力和引力。引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景

6、對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實(shí)現(xiàn)。公司為你規(guī)劃：你做到一個什么樣的目標(biāo)，就可以得到什么樣的獎勵，如年薪加多少，在完成業(yè)績的同時，個人的能力如何得到系統(tǒng)提高，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，三年之后會達(dá)到什么水平，五年以后能達(dá)到什么層次，這就對銷售人員形成一種動力。我認(rèn)為對銷售人員的實(shí)際考核當(dāng)中，動力應(yīng)該占到70％。壓力和引力各占15％。否則，考核結(jié)果應(yīng)用時，內(nèi)心還是感覺自己應(yīng)該得到更多，造成內(nèi)心的不平衡，既而出現(xiàn)一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報虛假信息、镩貨等等?？荚u的結(jié)果應(yīng)用及激勵模式銷售人員的績效考核最終都要與一定的薪酬及激勵制度結(jié)合起來才能發(fā)揮功效，而績效考

7、核與薪酬激勵設(shè)計(jì)有效統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)考評的功能的關(guān)鍵問題。根據(jù)考核的不同維度，各個維度均從不同側(cè)面反映員工績效，對業(yè)績指標(biāo)的考核的結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配；能力指標(biāo)與資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)的考核結(jié)果則多與員工發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合。一般地來說，業(yè)績指標(biāo)考評結(jié)果常與獎金掛鉤，加薪、晉升、降職降級時四個維度同時考慮，且側(cè)重后兩個。但企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需要設(shè)計(jì)不同的結(jié)果應(yīng)用模式，實(shí)踐中，常見的考核與薪酬激勵掛鉤的模式通常有以下三種：模式1此種結(jié)果應(yīng)用的模式的特點(diǎn)是：業(yè)績完成情況只影響到獎金分配，而能力與資質(zhì)評估的結(jié)果則影響到工資的漲幅。這種模式對業(yè)績