績效考核案例分析

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1、績效考核案例分析理解績效考核為什么要績效考核？企業(yè)的晉升或工資方面的決策；企業(yè)管理者與員工共同審視員工工作行為的機會；制定計劃克服低效率行為，及強化正確行為；制定員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的機會。CASE1斯維特沃特大學(xué)秘書人員的工作績效評價人物：溫徹斯特副校長任務(wù)：改進(jìn)秘書人員工作績效評價系統(tǒng)原績效評價系統(tǒng)：1、管理人員填寫績效評價表。該表是由原秘書委員會制定，使用用的是圖尺度評價法。出現(xiàn)的問題2、績效評價結(jié)果與年底的工資晉級直接聯(lián)系優(yōu)秀——最高工資晉級良好——較小的工資晉級其他——標(biāo)準(zhǔn)的補償生活成本的

2、工資增加出現(xiàn)的問題出現(xiàn)的問題：1、填寫評價表時不同管理人員對績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋不同不同管理人員對待填寫表格和監(jiān)督雇員的負(fù)責(zé)任程度不同2、與工資晉升直接聯(lián)系時第一年，一些秘書人員憤然離職。此后，許多管理人員將秘書人員工作效率一律定位“優(yōu)秀”，確保他們得到最高一級的工資晉級，以降低雇員流動率。副校長溫徹斯特的改革措施：要求每一位管理人員下屬的秘書人員及勤雜人員中，只能有一半的人能夠被評定為優(yōu)實質(zhì)：強制要求對下屬秘書人員的工作質(zhì)量進(jìn)行等級排序效果：引起管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員——害怕他們的秘書

3、人員會跳槽秘書人員——認(rèn)為新的工作績效評價系統(tǒng)不公正，剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉級的機會。工商管理學(xué)院專家給溫徹斯特咨詢建議用來對秘書人員的工作績效進(jìn)行評價的表格總的來說不起什么作用。比如“優(yōu)秀”和“工作質(zhì)量”本身含義就是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理人員對每一項評價指標(biāo)的含義也同樣是不清楚的因此，他們建議用另一種表格來代替。不再強制性要求管理人員武斷地將下屬秘書人員中的一般評價為“優(yōu)秀”等級以下。因為這種做法實際上是不公正的。要想使所有管理人員都嚴(yán)肅認(rèn)真地對待工作績效評價，就必須停止將工作績

4、效評價結(jié)果與工資晉升直接聯(lián)系在一起。副校長溫徹斯特的疑惑用新的評價表格取代老的評價表格看來很實用，可他仍對圖尺度評價法的有效性持懷疑態(tài)度。停止工作績效評價結(jié)果與自動的工資晉升聯(lián)系聽起來不錯。但是，如果工資晉升不建立的工作績效評價基礎(chǔ)上，又該建立在什么基礎(chǔ)之上呢？他開始懷疑兩位專家的建議是不是僅從象牙塔理論中得出！問題：1、你認(rèn)為兩位專家的意見是否能夠確保大多數(shù)行政管理人員都正確地填寫工作績效評價表格？為什么可以？或為什么不可以？你認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)采取其他一些補充措施嗎？2、你認(rèn)為溫徹斯特放棄使用圖尺度評價

5、法，用其他的評價工作是否更好一些呢？3、如果你是溫徹斯特，那么你準(zhǔn)備為秘書人員建立一種什么樣的工作績效評價體系呢？績效考核中可能出現(xiàn)的問題1、事前沒有告訴被評價者怎樣做才能得到良好的績效評價結(jié)果2、實際評價過程中采用的評價方式或評價程序有問題3、面談——反饋過程中的問題（1）評價績效標(biāo)準(zhǔn)不明確描述語言界定評價要素（2）評價者的失誤暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或偏緊傾向評價者個人偏見（3）反饋中的問題反饋不良消極的進(jìn)行溝通工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。評價方法1、圖尺度評價法績效構(gòu)成要素；工作績效等級。2、交替

6、排序法挑出最好的雇員和最差的雇員，交替進(jìn)行。3、配對比較法將每位雇員的評價要素依次與所有雇員做比較。4、強制分布法提前確定按照一種什么樣的比例將被評價者分布到每一個工作績效等級上。比如默克公司：優(yōu)異5%優(yōu)秀15%高標(biāo)準(zhǔn)70%有改進(jìn)余地15%不令人滿意5%爭論：評價絕對績效or相對績效評價方法5、關(guān)鍵事件法（補充）非同尋常的好行為eg.為工廠建立新的生產(chǎn)計劃；上個月指令延誤率降低了10%非同尋常的壞行為eg.上個月原料庫存成本上升了15%；C部件的訂購短缺了30%；6、描述表格法主要目的在于幫助雇員改

7、善工作績效水平。7、行為錨定等級評價法將關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的有點結(jié)合起來。對某一工作的每個關(guān)鍵事件建立評價等級。8、目標(biāo)管理法（MBO）與每一個員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)定期與雇員討論目標(biāo)完成情況一家之言：CASE1分析明確了評價指標(biāo)的含義，具有一定效果。但不能保證管理人員正確地填寫績效評價表格。管理人員，害怕秘書人員敵對情緒和流失率；存在偏松傾向，給所有秘書人員最高評價。更換排序型評價工具，如交替排序法、配對比較法由于學(xué)校實際困難是，經(jīng)費預(yù)算不足，要限制提升最高一級工資。也可搭

8、配使用強制分布法，使用過程中需注意一些因素。斯維特沃特大學(xué)的績效評價系統(tǒng)不完善。（1）績效評價標(biāo)準(zhǔn)必須得到秘書人員的認(rèn)同。也就是事前溝通要做好。（2）要進(jìn)行績效面談。也就是要做好時候溝通工作。（3）工資晉升應(yīng)建立在績效考核評價的基礎(chǔ)上，但是應(yīng)完善晉升方案，增加更多的激勵措施?？冃嬲劸S持現(xiàn)有績效績效改善計劃制定開發(fā)計劃令人滿意可以提升令人滿意不能提升不令人滿意可以改善一些企業(yè)實例簡單易行員工與主管一起制定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)時有持續(xù)地反饋、指導(dǎo)和認(rèn)可上級、同級、下級、自評全方