績(jī)效管理長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向

績(jī)效管理長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向

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1、績(jī)效管理的長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向  平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓告訴我們,企業(yè)不要只關(guān)注作為滯后指標(biāo)的財(cái)務(wù)績(jī)效,更應(yīng)當(dāng)關(guān)注決定財(cái)務(wù)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)指標(biāo),包括客戶、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。這個(gè)道理一經(jīng)說(shuō)破,很容易理解,但真正要在企業(yè)管理實(shí)踐中落實(shí)卻是非常困難的?!  赴咐埂 ∧晨蒲性核樌麑?shí)現(xiàn)了事業(yè)單位的企業(yè)化改制,其主營(yíng)業(yè)務(wù)為船舶整體設(shè)計(jì),目前在國(guó)內(nèi)該行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,發(fā)展迅速。但是每個(gè)人都知道,目前的市場(chǎng)地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長(zhǎng)期持續(xù)投入以及老一代科研人員打下的家底。目前,各個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)所承接的各類船舶設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作量非常飽滿,而且設(shè)計(jì)人員薪酬

2、與其工作量掛鉤,收入自然也就非常高?! ≡谑杖雽?dǎo)向下,沒(méi)有人愿意從事基礎(chǔ)性研發(fā)工作,畢竟短、平、快的設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低、見(jiàn)效快、收入高;單位負(fù)責(zé)人卻產(chǎn)生了憂慮,照此方向發(fā)展下去,隨著其他國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)實(shí)力的提升、趕超,自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在,那時(shí)將面臨異常激烈的同質(zhì)化、低水平競(jìng)爭(zhēng)?! 〉且肱まD(zhuǎn)這個(gè)局面也不是一件容易的事情,在這種情況下,誰(shuí)愿意去從事風(fēng)險(xiǎn)高、見(jiàn)效慢、收入一般的基礎(chǔ)性研發(fā)呢?當(dāng)然給足夠的錢(qián)、肯定有人愿意干,但是必然要在工程設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)研發(fā)人員之間造成不平衡,又如何擺平呢?問(wèn)題還在于,基礎(chǔ)性研發(fā)的考核難度也是非常大的,完成進(jìn)度當(dāng)然好考

3、核、完成質(zhì)量又如何而衡量呢?這一系列問(wèn)題讓單位領(lǐng)導(dǎo)遲遲無(wú)法下決心,而且似乎誰(shuí)都看出了問(wèn)題,但又無(wú)法跳出這個(gè)運(yùn)行軌跡?!  赴咐治觥埂 ?、績(jī)效導(dǎo)向問(wèn)題  這的確首先是一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向問(wèn)題。在大量企業(yè)里都存在著類似問(wèn)題,把資源投放到能夠短平快地實(shí)現(xiàn)即期收益的項(xiàng)目上,薪酬自然也向這個(gè)方向傾斜。這是一種典型的生存導(dǎo)向,對(duì)于大量中小型企業(yè)是必要的。但長(zhǎng)此以往,企業(yè)必然進(jìn)入低水平、高烈度的競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”,日子越來(lái)越難過(guò)?! ∫虼耍魏未笮推髽I(yè)總是有一部分人去想未來(lái)的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰(zhàn)略研究部門(mén),他們關(guān)注的是企業(yè)的

4、未來(lái),思考的是10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,除非在某些新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng)新徹底顛覆行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動(dòng)?! ∫虼似髽I(yè)必然要舍得為“未來(lái)”花錢(qián),這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。  2、實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定的平衡  如果進(jìn)一步把這個(gè)問(wèn)題推進(jìn)一步,這實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定等的綜合平衡問(wèn)題。在現(xiàn)在思考未來(lái)的事情、為未來(lái)投資,本身就是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的工作,既然有風(fēng)險(xiǎn)就必然要失敗,要花冤枉錢(qián);不僅是花錢(qián),戰(zhàn)略決策還決定著企業(yè)發(fā)

5、展走向,是獨(dú)木橋、還是陽(yáng)關(guān)道,這的確是一個(gè)考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題,是讓所有領(lǐng)導(dǎo)者焦慮的一個(gè)問(wèn)題?! ∫虼似髽I(yè)需要此時(shí)需要在上述幾者之間進(jìn)行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋(píng)果趕超的手機(jī)巨頭NOKIA,在2004年就開(kāi)發(fā)出了屏幕觸控技術(shù)、甚至還早就開(kāi)發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術(shù),但是企業(yè)認(rèn)為這些技術(shù)將大大提高制造成本和產(chǎn)品價(jià)格,從而放棄了市場(chǎng)應(yīng)用??梢?jiàn),決策本身就是風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)本身就時(shí)刻處于風(fēng)險(xiǎn)之中。妄圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),這個(gè)命題是可笑的?! ?、行動(dòng),而不是坐以待斃  不是看不到問(wèn)題,也不是分析不出問(wèn)題背后的原因,而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)

6、下,在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風(fēng)險(xiǎn)偏好的企業(yè)所面臨的致命問(wèn)題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè),在大量企業(yè)都有如此狀況:看到問(wèn)題、清楚原因,就是沒(méi)有具體的行動(dòng)?!  附鉀Q方案」  如何解決上述問(wèn)題呢,下面是一個(gè)粗略的框架?! ?、明確技術(shù)戰(zhàn)略  為了討論的方便,我們將范圍局限在技術(shù)戰(zhàn)略方面。  企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先明確自己的戰(zhàn)略,幾乎可以肯定地說(shuō),目前領(lǐng)導(dǎo)遲遲不下決心的原因是因?yàn)榧夹g(shù)戰(zhàn)略是缺位的。如果有一個(gè)相對(duì)明晰的技術(shù)戰(zhàn)略,甚至通俗地說(shuō),就是明確了未來(lái)的技術(shù)方向,明確了到底是哪些技術(shù)將成為未來(lái)5年、10年的盈利點(diǎn),那么領(lǐng)導(dǎo)怎么可能遲遲不下決心呢? 

7、 因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先組織企業(yè)內(nèi)各類專家、行業(yè)內(nèi)的獨(dú)立專家組成技術(shù)戰(zhàn)略委員會(huì),制定技術(shù)戰(zhàn)略,明確技術(shù)方向,確定研發(fā)目標(biāo)和具體的研發(fā)實(shí)施路徑。明確了這一點(diǎn),后續(xù)的工作才可能開(kāi)展;缺了這一環(huán)節(jié),后續(xù)的研發(fā)立項(xiàng)以及項(xiàng)目管理就失去了導(dǎo)向,那么績(jī)效管理當(dāng)然也就無(wú)從談起?! ?、完善研發(fā)管理體系  研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節(jié)。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機(jī)、零散的。IBM創(chuàng)立的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)是企業(yè)研發(fā)管理的典范,當(dāng)然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標(biāo)準(zhǔn),但是強(qiáng)化研發(fā)體系也是非常必要的?! ∈紫葢?yīng)當(dāng)對(duì)技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)路徑進(jìn)行分解,分解為一個(gè)個(gè)的相互關(guān)聯(lián)、相互制

8、約的研發(fā)項(xiàng)目單元,各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目之間可能存在時(shí)間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關(guān)系,哪些可以并行、而哪些必須串行,等等,換句話說(shuō),這就構(gòu)成了

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