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《績效管理長期導向和短期導向》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、績效管理的長期導向和短期導向 平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓告訴我們,企業(yè)不要只關注作為滯后指標的財務績效,更應當關注決定財務結果的驅動指標,包括客戶、運營和學習成長維度。這個道理一經(jīng)說破,很容易理解,但真正要在企業(yè)管理實踐中落實卻是非常困難的?! 赴咐埂 ∧晨蒲性核樌麑崿F(xiàn)了事業(yè)單位的企業(yè)化改制,其主營業(yè)務為船舶整體設計,目前在國內(nèi)該行業(yè)內(nèi)處于領先地位,發(fā)展迅速。但是每個人都知道,目前的市場地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長期持續(xù)投入以及老一代科研人員打下的家底。目前,各個設計部門所承接的各類船舶設計項目工作量非常飽滿,而且設計人員薪酬
2、與其工作量掛鉤,收入自然也就非常高?! ≡谑杖雽蛳?,沒有人愿意從事基礎性研發(fā)工作,畢竟短、平、快的設計項目風險低、見效快、收入高;單位負責人卻產(chǎn)生了憂慮,照此方向發(fā)展下去,隨著其他國內(nèi)外競爭對手技術實力的提升、趕超,自身技術優(yōu)勢將不復存在,那時將面臨異常激烈的同質化、低水平競爭?! 〉且肱まD這個局面也不是一件容易的事情,在這種情況下,誰愿意去從事風險高、見效慢、收入一般的基礎性研發(fā)呢?當然給足夠的錢、肯定有人愿意干,但是必然要在工程設計和基礎研發(fā)人員之間造成不平衡,又如何擺平呢?問題還在于,基礎性研發(fā)的考核難度也是非常大的,完成進度當然好考
3、核、完成質量又如何而衡量呢?這一系列問題讓單位領導遲遲無法下決心,而且似乎誰都看出了問題,但又無法跳出這個運行軌跡?! 赴咐治觥埂 ?、績效導向問題 這的確首先是一個績效導向問題。在大量企業(yè)里都存在著類似問題,把資源投放到能夠短平快地實現(xiàn)即期收益的項目上,薪酬自然也向這個方向傾斜。這是一種典型的生存導向,對于大量中小型企業(yè)是必要的。但長此以往,企業(yè)必然進入低水平、高烈度的競爭的“紅海”,日子越來越難過。 因此,任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰(zhàn)略研究部門,他們關注的是企業(yè)的
4、未來,思考的是10年甚至更長遠的問題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續(xù)保持競爭力的關鍵,除非在某些新經(jīng)濟領域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng)新徹底顛覆行業(yè)競爭規(guī)則,那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動?! ∫虼似髽I(yè)必然要舍得為“未來”花錢,這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個戰(zhàn)略導向。 2、實質是戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定的平衡 如果進一步把這個問題推進一步,這實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策、風險與穩(wěn)定等的綜合平衡問題。在現(xiàn)在思考未來的事情、為未來投資,本身就是一項高風險的工作,既然有風險就必然要失敗,要花冤枉錢;不僅是花錢,戰(zhàn)略決策還決定著企業(yè)發(fā)
5、展走向,是獨木橋、還是陽關道,這的確是一個考驗企業(yè)領導者的問題,是讓所有領導者焦慮的一個問題?! ∫虼似髽I(yè)需要此時需要在上述幾者之間進行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋果趕超的手機巨頭NOKIA,在2004年就開發(fā)出了屏幕觸控技術、甚至還早就開發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術,但是企業(yè)認為這些技術將大大提高制造成本和產(chǎn)品價格,從而放棄了市場應用??梢?,決策本身就是風險,企業(yè)本身就時刻處于風險之中。妄圖規(guī)避風險,這個命題是可笑的?! ?、行動,而不是坐以待斃 不是看不到問題,也不是分析不出問題背后的原因,而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)
6、下,在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風險偏好的企業(yè)所面臨的致命問題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè),在大量企業(yè)都有如此狀況:看到問題、清楚原因,就是沒有具體的行動。 「解決方案」 如何解決上述問題呢,下面是一個粗略的框架?! ?、明確技術戰(zhàn)略 為了討論的方便,我們將范圍局限在技術戰(zhàn)略方面?! ∑髽I(yè)應當首先明確自己的戰(zhàn)略,幾乎可以肯定地說,目前領導遲遲不下決心的原因是因為技術戰(zhàn)略是缺位的。如果有一個相對明晰的技術戰(zhàn)略,甚至通俗地說,就是明確了未來的技術方向,明確了到底是哪些技術將成為未來5年、10年的盈利點,那么領導怎么可能遲遲不下決心呢?
7、 因此,企業(yè)應當首先組織企業(yè)內(nèi)各類專家、行業(yè)內(nèi)的獨立專家組成技術戰(zhàn)略委員會,制定技術戰(zhàn)略,明確技術方向,確定研發(fā)目標和具體的研發(fā)實施路徑。明確了這一點,后續(xù)的工作才可能開展;缺了這一環(huán)節(jié),后續(xù)的研發(fā)立項以及項目管理就失去了導向,那么績效管理當然也就無從談起?! ?、完善研發(fā)管理體系 研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節(jié)。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機、零散的。IBM創(chuàng)立的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)是企業(yè)研發(fā)管理的典范,當然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標準,但是強化研發(fā)體系也是非常必要的?! ∈紫葢攲夹g戰(zhàn)略、研發(fā)路徑進行分解,分解為一個個的相互關聯(lián)、相互制
8、約的研發(fā)項目單元,各個研發(fā)項目之間可能存在時間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關系,哪些可以并行、而哪些必須串行,等等,換句話說,這就構成了