客戶需求導(dǎo)向還是產(chǎn)品利潤導(dǎo)向

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　　客戶需求導(dǎo)向還是產(chǎn)品利潤導(dǎo)向客戶化時代的到來讓很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對終端客戶的各種需求，更多的企業(yè)開展了一系列圍繞客戶需求的運(yùn)營模式重組計劃。然而，這種方式卻讓這些企業(yè)陷入了兼顧客戶滿意度和企業(yè)自身贏利的矛盾之中。本文將就此展開討論，認(rèn)為制造零售業(yè)的核心是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下獲取利潤，并非無限制地為了滿足不同的客戶需求而增加產(chǎn)品線。2009年6月1日，通用汽車公司CEO韓德勝（FritzHenderson）出現(xiàn)在紐約南區(qū)法院，遞交了進(jìn)入破產(chǎn)重組保護(hù)的申請。在經(jīng)歷了無數(shù)次重組和政府拯救之后，通用汽車在第101年從零出發(fā)，試圖重生。眾所周知，通用汽車(GeneralMotors)之所以名曰通用，就是意味著要滿足各個收入階層的用車需求。通用汽車最初是作為一家控股公司成立來收購其他汽車生產(chǎn)商，在通用的多品牌聯(lián)合戰(zhàn)略里，雪佛蘭被定義為普通人買得起的車，龐蒂克和奧斯莫比則為中檔，別克是高檔品牌，而凱迪拉克則是豪華轎車。通用汽車旗下這些不同檔次的品牌組合，目的是滿足各個收入階層的用車需求，這一策略將通用成功定格為全球最大的汽車公司。然而，隨著日本廠商競爭的展開，通用的客戶需求導(dǎo)向型戰(zhàn)略開始受挫，市場占有率下降以及利潤萎縮成為發(fā)展障礙。為了保存市場占有率、滿足不同目標(biāo)客戶群的需求，子品牌旗下分別誕生了更為繁雜的產(chǎn)品類別和產(chǎn)品線，通用進(jìn)入了兼顧滿足客戶需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的矛盾窘境。一方面，為削減成本，通用各品牌汽車研發(fā)投入不夠，顯得大同小異；另一方面，多年來通用汽車一直聘用營銷型CEO，他們側(cè)重于如何讓實(shí)用性產(chǎn)品顯得時髦或如何銷售這些產(chǎn)品，卻忽視了維護(hù)產(chǎn)品線整體利潤，甚至不斷在品質(zhì)方面作出妥協(xié)以獲取利潤空間非生產(chǎn)型文化侵蝕了通用汽車技術(shù)方面的競爭力，使得這些子品牌系列最終共同失去前進(jìn)的勢頭。滿足客戶需求vs提升產(chǎn)品利潤客戶化時代的到來讓很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對終端客戶的各種需求，更多的企業(yè)為了充分滿足客戶需求，一味地圍繞客戶需求調(diào)整企業(yè)的整個運(yùn)營模式，甚至不斷地進(jìn)行市場細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分，重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。試想，每一個市場細(xì)分的結(jié)果都是導(dǎo)致企業(yè)不但多一條不同的產(chǎn)品線，更是多一組不同的采購、計劃、制造以及分銷的業(yè)務(wù)流程這時，企業(yè)將不得不放棄高質(zhì)量和低成本的制造業(yè)核心能力，致力于為客戶提供最大細(xì)分需求的各項(xiàng)舉措。 如果要按照客戶不斷變化的需求設(shè)計對應(yīng)的方案，通常需要跨部門、跨產(chǎn)品線甚至跨越企業(yè)邊界的合作。這個過程中，不算舊產(chǎn)品受到新產(chǎn)品影響而產(chǎn)生的滯銷和貶值，即使是新產(chǎn)品投入本身就要付出巨大代價很多企業(yè)于是面向企業(yè)全員提出，要兼顧客戶滿意度和企業(yè)自身的贏利。而我們知道，在市場競爭如此激烈的時代，兼顧這兩方面的最終選擇只有一個，即通過采購、外包、替換材料等方式降低產(chǎn)品質(zhì)量以保持利潤空間，這將導(dǎo)致企業(yè)最終喪失其品牌價值。從更寬泛的角度看，過度滿足客戶需求必將導(dǎo)致類似產(chǎn)品在同一個細(xì)分市場中的投入過剩，產(chǎn)品隨之沒有完成它的市場價值就遭遇夭折。究竟應(yīng)當(dāng)如何在滿足需求和保持利潤之間選擇呢？企業(yè)定義、設(shè)計和制造其產(chǎn)品的過程已經(jīng)決定了產(chǎn)品存在的價值和它的商業(yè)生命周期，如果消費(fèi)市場整體表現(xiàn)上漲迅速，客戶需求導(dǎo)向?qū)⒁I(lǐng)企業(yè)產(chǎn)生更多產(chǎn)品線以獲得全面覆蓋后的最大市場份額；而在市場表現(xiàn)黯淡、低迷的情況下，產(chǎn)品利潤導(dǎo)向?qū)⒁I(lǐng)企業(yè)重新分析、篩選現(xiàn)有產(chǎn)品線情況，以獲得更高的企業(yè)運(yùn)營效率。以電腦行業(yè)為例，Intel的CPU是所有品牌電腦的必備組成原件，擁有各類電腦制造商作為它的穩(wěn)定客戶，在終端消費(fèi)者不斷依賴互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的市場環(huán)境中，客戶需求戰(zhàn)略讓Intel最早把握和保持市場機(jī)遇。Intel的發(fā)展依賴于不斷滿足需求或者創(chuàng)造需求，鮮明的客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略令I(lǐng)ntel保持著為各類不同群體設(shè)計不同CPU處理器的行業(yè)先鋒能力。因而，Intel保持著業(yè)務(wù)全球化程度高、產(chǎn)品線覆蓋全面、擁有最大市場份額等優(yōu)勢。第3頁再來看電腦業(yè)的成品制造零售商，盡管是一線品牌，如惠普、戴爾、聯(lián)想等，如果這些廠商實(shí)施客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略的話，他們必將迫使自己擁有按照產(chǎn)品品牌和不同人群劃分的各類產(chǎn)品線，一旦如此，龐大的制造體系將使它們的利潤受到拷問。因此，這些企業(yè)不得不側(cè)重于采取產(chǎn)品利潤導(dǎo)向戰(zhàn)略，篩選和保留產(chǎn)品線，維持整體業(yè)務(wù)利潤。戴爾全球消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售和營銷副總裁戴德邁(MichaelTatelman)這樣認(rèn)為：不管在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道還是營銷方式上，每一天都必須從每一個方面尋找提升業(yè)務(wù)運(yùn)營效率以確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的可能性?？蛻粜枨髮?dǎo)向：以創(chuàng)造需求和滿足需求獲得市場 選擇客戶需求導(dǎo)向的企業(yè)有兩個非常明顯的特征，一是擁有相對核心的產(chǎn)品技術(shù)或是穩(wěn)定的客戶群體，二是所處行業(yè)呈現(xiàn)市場整體上升趨勢。這兩方面將確保企業(yè)通過發(fā)展核心技術(shù)能力（或是復(fù)制穩(wěn)定客戶群）使產(chǎn)品線全面覆蓋市場，充分吸納整體上升趨勢中的市場能力，提升市場占有率。這時，企業(yè)保持著高邊際收益，價格不是吸引客戶的主要因素；這種情況下，客戶需求導(dǎo)向，甚至精確到客戶個性化需求導(dǎo)向的策略將使企業(yè)全面滲透到市場，誰能快速響應(yīng)客戶需求，誰就能優(yōu)先取得市場占有率。以時尚消費(fèi)電子類產(chǎn)品為例，蘋果軟件產(chǎn)品應(yīng)用店成為美國移動通信市場的新時尚，繼之而來，微軟、谷歌、諾基亞、英特爾等公司紛紛搶開應(yīng)用商店，它們希望未來會讓客戶像在沃爾瑪購物一樣選購應(yīng)用程序。在2009年巴塞羅那移動世界大會上，廠商、運(yùn)營商和各類軟件廠商都在談?wù)搼?yīng)用商店。蘋果在iPhone上首創(chuàng)了這一商業(yè)模式，讓用戶可從應(yīng)用商店中購買應(yīng)用程序，蘋果從收入中提成30%。蘋果的成功刺激了IT巨頭們，微軟迅速在其總部雷德蒙建立起微軟零售體驗(yàn)中心，讓客戶身處一個倉儲式超市，里面陳列著許多款使用微軟操作系統(tǒng)的筆記本、臺式機(jī)和。諾基亞更是給應(yīng)用商店模式帶來了一些新特色：社區(qū)和位置，力求不僅做一個選購應(yīng)用程序的地方，更是一個智能店鋪。它可以根據(jù)客戶的興趣推薦應(yīng)用程序，會讓客戶知道其他人都買了什么程序，還會根據(jù)客戶所在的地理位置更換存貨為什么這些品牌會紛紛建立自己的零售觸角呢？為了拉近和客戶的距離這些產(chǎn)品創(chuàng)造和滿足了客戶需求，就必須讓客戶可以體驗(yàn)到，以此提升品牌和銷售。體驗(yàn)店和應(yīng)用零售店只是客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略的一些具體范例，又如，奢侈品制造零售商。各類奢侈品商長久保留著各自的核心經(jīng)典元素，發(fā)布會上總是會看到這些突破客戶所想所需的創(chuàng)新設(shè)計。企業(yè)一旦投入并選擇實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)首先考慮到讓客戶更快、更真實(shí)地感受到使用廠商最新產(chǎn)品帶來的具體感受，讓每一款產(chǎn)品的價格和性能都能清晰地呈現(xiàn)給客戶；另外，客戶需求導(dǎo)向要求企業(yè)的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新必須突破已有的迎合需求的模式，要注重創(chuàng)造需求，也就是要培育客戶對產(chǎn)品的新需求。換句話說，技術(shù)的前瞻性在客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略中更體現(xiàn)在贏得客戶的心。值得注意的是，客戶需求導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略必然帶來龐大的支撐體系，運(yùn)營成本也隨之提升；細(xì)分市場需求，滿足這些個性化需求，甚至創(chuàng)新需求帶來的都是繁雜、重復(fù)的運(yùn)作流程和隨之產(chǎn)生的巨大成本。因此，所處行業(yè)呈現(xiàn)市場整體上升趨勢是企業(yè)決定采用客戶需求導(dǎo)向的另一必要因素，在市場上升趨勢下，滿足不同客戶需求的產(chǎn)品線可以確保企業(yè)充分占有市場，以獲取更高的品牌價值和銷售業(yè)績。產(chǎn)品利潤導(dǎo)向：以縮減過時的產(chǎn)品線獲得利潤 選擇產(chǎn)品利潤導(dǎo)向的企業(yè)則有完全不同的兩個特征，一是各產(chǎn)品線獲取市場份額的表現(xiàn)無論好壞都相對穩(wěn)定，二是所處行業(yè)呈現(xiàn)市場整體下降趨勢或是產(chǎn)品的供應(yīng)端呈現(xiàn)明顯的材料價格不穩(wěn)定情況。也就是說，如果企業(yè)再依賴增加產(chǎn)品線的方式獲取市場利潤，可能會面臨喪失已有產(chǎn)品線獲得的市場回報。這種情況下，如果不迅速縮減、調(diào)整產(chǎn)品線，企業(yè)極有可能面臨資金鏈斷裂，整體情況將一發(fā)不可收拾。第3頁金融危機(jī)讓原本熱鬧的北美汽車市場陷入寒冬，豐田汽車要想提前恢復(fù)往日輝煌，就需要重新審視各產(chǎn)品線戰(zhàn)略、投資路線并整合全球生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈布局?？傮w上看，與美國企業(yè)相反，日本企業(yè)發(fā)展模式是非金融化、非股票化的典范。通用汽車之所以受到金融危機(jī)的直接影響是由于過分依賴金融業(yè)務(wù)的利潤，令通用喪失了自己作為汽車生產(chǎn)企業(yè)本身的贏利模式，零利率購車計劃提前透支了美國人的消費(fèi)力，在目前的情況下便成了對通用致命性的打擊。日本文化中的一個重要遺產(chǎn)是生產(chǎn)至上，即造物文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于掙錢文化，正因?yàn)槿绱?，日本企業(yè)的代表豐田和松下都是極度重視產(chǎn)品利潤戰(zhàn)略的。我們看到，豐田最樂于談起的是其對高質(zhì)量、低成本、低油耗的不懈追求，正當(dāng)福特汽車推崇規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益時，豐田卻倡導(dǎo)著以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。我們一起來看豐田是如何因時而變的（見表1）。為應(yīng)對美國和西歐市場銷售減少，豐田汽車首先分析歐美市場獲取持續(xù)穩(wěn)定較大市場份額的產(chǎn)品線，下調(diào)其他市場份額弱的產(chǎn)品在歐美市場的供應(yīng)量，即只對市場份額穩(wěn)定且占有率較大的產(chǎn)品線保持供應(yīng)，以確保產(chǎn)品利潤導(dǎo)向型戰(zhàn)略。在燃油價格跌宕起伏，低能耗車型市場呈現(xiàn)上升趨勢的情況下，豐田看到了低能耗車型的全面市場需求上升的前景，于是單獨(dú)對這一車型采取客戶需求導(dǎo)向型戰(zhàn)略，增加低排放低耗能車型（如混合動力車和微型車）的供應(yīng)量。同時，加快插電式電動車（PHV）和電動車（EV）的開發(fā)。為應(yīng)對原材料價格飆升的供應(yīng)情況，豐田果斷增加對業(yè)務(wù)增長市場的供應(yīng)量，如中國、俄羅斯等國家，以獲得這些市場的最大化市場份額，抵消和削弱其他地區(qū)由于原材料價格上升帶來的利潤下降影響；與此同時，全面進(jìn)入印度和巴西市場，獲取新的市場份額；堅持推行產(chǎn)品利潤導(dǎo)向戰(zhàn)略，通過剔除各市場內(nèi)微利產(chǎn)品線，擴(kuò)大穩(wěn)定利潤產(chǎn)品線的供應(yīng)量，確保充足健康的現(xiàn)金流。結(jié)語類似的例子還有很多，全球五大廠商之一的索尼愛立信的第一季度財報顯示，它正面臨著資金枯竭的危機(jī)； 一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通過賣速溶咖啡脫離困境在這種情況下，及時分析、調(diào)整各產(chǎn)品線戰(zhàn)略非常重要如果消費(fèi)市場整體表現(xiàn)上漲迅速，客戶需求導(dǎo)向?qū)ьI(lǐng)企業(yè)產(chǎn)生更多產(chǎn)品線以獲得全面覆蓋后的最大市場份額；而在市場表現(xiàn)黯淡、低迷的情況下，產(chǎn)品利潤導(dǎo)向?qū)ьI(lǐng)企業(yè)重新分析、篩選現(xiàn)有產(chǎn)品線情況，以獲得更高的企業(yè)運(yùn)營效率。第3頁