宏碁集團(tuán)策略變革推廣方案書

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1、1.宏碁集團(tuán)目前的經(jīng)營正面臨重大困難，從策略變革的觀點(diǎn)，你認(rèn)為該公司應(yīng)如何推動該項變革較恰當(dāng)？請說明具體的執(zhí)行方式。A.策略變革的觀點(diǎn)策略變革包含再造工程、重整、創(chuàng)新三個層次。說明如下：類型說明再造工程(Reengineering)．完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設(shè)計運(yùn)作流程，使績效產(chǎn)生躍進(jìn)式的提升．例如：流程重新設(shè)計重整(Restructuring)．在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)省成本、縮短製造週期．例如：減少組織層級、裁員創(chuàng)新．組織運(yùn)用其所擁有的資源與能力，創(chuàng)造全新的科技、商品

2、與服務(wù)以改變或快速地回應(yīng)顧客需求．例如：彈性的組織、創(chuàng)新的環(huán)境而控制一個策略目標(biāo)使其能夠達(dá)成的「策略控制系統(tǒng)」，包含：l一個正式的目標(biāo)設(shè)定、衡量及回饋的系統(tǒng)l從設(shè)定目標(biāo)到評估，面面兼顧l包含對各種方面的評估（財務(wù)、產(chǎn)出、行為等….）l富有彈性、正確的資訊及即時性l連續(xù)性、循環(huán)性的B.宏碁集團(tuán)概況：宏碁集團(tuán)主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)位等。從產(chǎn)品線來看：宏碁電腦的產(chǎn)品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產(chǎn)品(14.9%)。明碁電腦的產(chǎn)品組合為：CRT監(jiān)視器(31%)、L

3、CD監(jiān)視器(10%)、手機(jī)(26%)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(jī)(5%)。宏碁科技為通路商主要產(chǎn)品為資訊產(chǎn)品、半導(dǎo)體零組件，軟體及維修服務(wù)，其產(chǎn)品比重：資訊產(chǎn)品(55.28%)、半導(dǎo)體零件(41.73%)、軟體及維修服務(wù)(2.97%)。宏網(wǎng)數(shù)位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營。全球佈局方面，宏碁電腦在臺灣的出貨量約5%、北美地區(qū)約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數(shù)量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達(dá)五年之久，在大陸的內(nèi)銷量也日漸增加。宏

4、碁科技除了在臺灣的發(fā)展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經(jīng)銷據(jù)點(diǎn)，經(jīng)銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸臺商為主力客戶。宏碁預(yù)計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進(jìn)前三大。C.宏碁集團(tuán)面對的問題宏電財務(wù)預(yù)測調(diào)降營收為新臺幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其中本業(yè)營業(yè)淨(jìng)利為13.6億元，其餘則來自處分轉(zhuǎn)投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業(yè)平均5％的營業(yè)淨(jìng)利率，宏電本業(yè)的營業(yè)淨(jìng)利率只有1.3％左右。宏電的獲利嚴(yán)重衰退成為整個集團(tuán)的危機(jī)。明碁在2000年營收估計為500億元，毛利估計為50億而

5、稅後盈餘為46億。手機(jī)的出貨增加而有所成長，手機(jī)出貨量達(dá)460萬支。明碁在整個集團(tuán)算是在大陸深耕最深的。在大陸生產(chǎn)基地支撐下，明碁不僅生產(chǎn)個人電腦週邊產(chǎn)品，還邁入手機(jī)、LCD、投影機(jī)等高附加價值的產(chǎn)品，使明碁的業(yè)績對亮麗。宏科在2000年積極推動企業(yè)e化，將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提升，逐步產(chǎn)生效益，公司毛利率維繫11.5%的高水準(zhǔn)，全年獲利能力也有不錯表現(xiàn)，雖然業(yè)績成長受限，但盈餘成長則相對出色。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經(jīng)營相對穩(wěn)健成長，也印證了微笑曲線的理論。宏網(wǎng)

6、數(shù)位在網(wǎng)路泡沫化中可以說是慘澹經(jīng)營。找不出在網(wǎng)路上賺錢的模式不僅是宏網(wǎng)的問題，也是整個網(wǎng)路經(jīng)營的問題。而在網(wǎng)路泡沫下，預(yù)計上櫃的元碁也被迫延遲上市。綜合相關(guān)報導(dǎo)，可以看出宏碁所面對的問題如下：1.全球電腦市場的成長趨緩，個人電腦利潤下降2001年個人PC產(chǎn)業(yè)成長率可能為16.6%，但是過去10年來PC平均年成長率超過20%，同時低價電腦盛行，單價下滑，產(chǎn)值成長幅度低於產(chǎn)量。2.資訊家電（IA）產(chǎn)品的發(fā)展不若預(yù)期IA產(chǎn)品須搭配寬頻架構(gòu)，才能突顯競爭價值與特性，因此國際大廠也多處於熱身階段，對臺灣的採購量有限，不僅今

7、年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬臺。1.專業(yè)代工成為資訊通訊業(yè)趨勢世界五大廠幾乎都交由臺灣廠商進(jìn)行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發(fā)的部分。而專業(yè)的代工廠才能得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產(chǎn)行為。2.次集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)?，造成重複投資以宏碁與明碁同時發(fā)展光碟機(jī)為例，雖然後來兩家公司成為國內(nèi)光碟機(jī)的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當(dāng)。3.組織過於複雜，造成端對端的流程太長這一點(diǎn)也是承接上一點(diǎn)的弊病。整個宏碁集團(tuán)在「大碁生小碁」的作法下，整個集團(tuán)快速的擴(kuò)張，也導(dǎo)致子

8、集團(tuán)間無法快速聯(lián)繫。在市場景氣不好的時候，不能夠結(jié)合各各子公司的綜效。4.自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式宏碁在歐美地區(qū)在世界級大廠在行銷上的優(yōu)勢下，面臨獲利無法增長、市場無法擴(kuò)大的情形。5.自有品牌與生產(chǎn)代工兩者角色存在衝突宏電今年不但失去國際資訊大廠IBM新臺幣二百億元的桌上型電腦訂單，新收到的戴爾訂單，也接獲延遲出貨的通知。這些都是國際大廠對於宏碁同時有自有品牌及代