宏碁集團策略變革推廣方案書.doc

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1、此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1.宏碁集團目前的經(jīng)營正面臨重大困難，從策略變革的觀點，你認為該公司應如何推動該項變革較恰當？請說明具體的執(zhí)行方式。A.策略變革的觀點策略變革包含再造工程、重整、創(chuàng)新三個層次。說明如下：類型說明再造工程(Reengineering)．完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設計運作流程，使績效產(chǎn)生躍進式的提升．例如：流程重新設計重整(Restructuring)．在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)省成本、縮短製造週期．例如：減少組織層級、裁員創(chuàng)新．組織運用其所擁有的資源與能力，創(chuàng)造全新的科技、

2、商品與服務以改變或快速地回應顧客需求．例如：彈性的組織、創(chuàng)新的環(huán)境而控制一個策略目標使其能夠達成的「策略控制系統(tǒng)」，包含：l一個正式的目標設定、衡量及回饋的系統(tǒng)l從設定目標到評估，面面兼顧l包含對各種方面的評估（財務、產(chǎn)出、行為等….）l富有彈性、正確的資訊及即時性l連續(xù)性、循環(huán)性的B.宏碁集團概況：宏碁集團主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)位等。從產(chǎn)品線來看：宏碁電腦的產(chǎn)品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產(chǎn)品(14.9%)。明碁電腦的產(chǎn)品組合為：CRT監(jiān)視器(31%)、LCD監(jiān)視器(10%)、手機(26%

3、)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。宏碁科技為通路商主要產(chǎn)品為資訊產(chǎn)品、半導體零組件，軟體及維修服務，其產(chǎn)品比重：資訊產(chǎn)品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟體及維修服務(2.97%)。宏網(wǎng)數(shù)位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營。全球佈局方面，宏碁電腦在臺灣的出貨量約5%、北美地區(qū)約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數(shù)量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久，在大陸的內(nèi)銷量也日漸增加。宏碁科技除了在臺灣的發(fā)展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經(jīng)銷據(jù)點，經(jīng)銷商

4、約1500家，主打自有品牌，以大陸臺商為主力客戶。宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進前三大。此文檔僅供學習與交流此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除C.宏碁集團面對的問題宏電財務預測調(diào)降營收為新臺幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其中本業(yè)營業(yè)淨利為13.6億元，其餘則來自處分轉(zhuǎn)投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業(yè)平均5％的營業(yè)淨利率，宏電本業(yè)的營業(yè)淨利率只有1.3％左右。宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。明碁在2000年營收估計為500億元，毛利估計為50億而稅後盈餘為46億。手機的出貨增加而有所成長，手機

5、出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深的。在大陸生產(chǎn)基地支撐下，明碁不僅生產(chǎn)個人電腦週邊產(chǎn)品，還邁入手機、LCD、投影機等高附加價值的產(chǎn)品，使明碁的業(yè)績對亮麗。宏科在2000年積極推動企業(yè)e化，將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提升，逐步產(chǎn)生效益，公司毛利率維繫11.5%的高水準，全年獲利能力也有不錯表現(xiàn)，雖然業(yè)績成長受限，但盈餘成長則相對出色。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經(jīng)營相對穩(wěn)健成長，也印證了微笑曲線的理論。宏網(wǎng)數(shù)位在網(wǎng)路泡沫化中可以說是慘澹經(jīng)營。找不出在網(wǎng)路上賺錢的模式不僅是宏網(wǎng)的問題，也是整個

6、網(wǎng)路經(jīng)營的問題。而在網(wǎng)路泡沫下，預計上櫃的元碁也被迫延遲上市。綜合相關報導，可以看出宏碁所面對的問題如下：1.全球電腦市場的成長趨緩，個人電腦利潤下降2001年個人PC產(chǎn)業(yè)成長率可能為16.6%，但是過去10年來PC平均年成長率超過20%，同時低價電腦盛行，單價下滑，產(chǎn)值成長幅度低於產(chǎn)量。2.資訊家電（IA）產(chǎn)品的發(fā)展不若預期IA產(chǎn)品須搭配寬頻架構，才能突顯競爭價值與特性，因此國際大廠也多處於熱身階段，對臺灣的採購量有限，不僅今年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬臺。3.專業(yè)代工成為資訊通訊業(yè)趨勢世界五大廠幾乎都交由臺灣廠商進行代工

7、，而自有品牌者只著重於行銷及研發(fā)的部分。而專業(yè)的代工廠才能得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產(chǎn)行為。4.次集團擴張?zhí)?，造成重複投資以宏碁與明碁同時發(fā)展光碟機為例，雖然後來兩家公司成為國內(nèi)光碟機的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當。5.組織過於複雜，造成端對端的流程太長這一點也是承接上一點的弊病。整個宏碁集團在「大碁生小碁」的作法下，整個集團快速的擴張，也導致子集團間無法快速聯(lián)繫。在市場景氣不好的時候，不能夠結合各各子公司的綜效。6.自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式此文檔僅供學習與交流此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)

8、站刪除宏碁在歐美地區(qū)在世界級大廠在行銷上的優(yōu)勢下，面臨獲利無法增長、市場無法擴大的情形。1.自有品牌與生產(chǎn)代