并購(gòu)前的重組要點(diǎn)

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1、并購(gòu)前的重組要點(diǎn)　　　　　每一個(gè)成功的并購(gòu)都是一系列的精心預(yù)備的結(jié)果。并購(gòu)前期的重組是最為緊要的一環(huán)。所謂并購(gòu)前的重組是指對(duì)于并購(gòu)標(biāo)的的模擬重組活動(dòng)，使之有可能較好地和新的控股公司磨合。由于并未實(shí)際發(fā)生，重組者可以觀察結(jié)果并隨時(shí)調(diào)整并購(gòu)的方式和技巧。為便于讀者的理解，筆者將萬(wàn)盟投資曾經(jīng)歷的一些案例抽象地表達(dá)為一個(gè)外資收購(gòu)大陸大型企業(yè)的情形。收購(gòu)者為進(jìn)進(jìn)大陸市場(chǎng)十年以上的外資企業(yè)，由于其主營(yíng)行業(yè)屬于外資進(jìn)進(jìn)嚴(yán)格管制的行業(yè)，始終處于生產(chǎn)邊沿產(chǎn)品的階段，但收購(gòu)者間接地控制了上游原料和下游市場(chǎng)。大陸進(jìn)世后，行業(yè)管制取消，外資紛紛進(jìn)進(jìn)

2、。收購(gòu)者憑借多年的市場(chǎng)上風(fēng)，立即決定選擇一個(gè)區(qū)域的龍頭企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。經(jīng)過(guò)短期的醞釀和分析，基本鎖定一家歷史悠久的國(guó)營(yíng)企業(yè)，也是長(zhǎng)期的合作伙伴之一。收購(gòu)者和大陸的并購(gòu)財(cái)務(wù)顧問(wèn)共同組成了并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)進(jìn)了前期模擬重組的階段。主要考慮的要點(diǎn)有：　　政治和政策方面除了獲得行業(yè)治理部分的確認(rèn)和支持外，還要避免和當(dāng)?shù)卣苯又С值乃^重點(diǎn)企業(yè)形成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，至少在短期內(nèi)如此；探究收購(gòu)后的企業(yè)概念提升方向，技術(shù)升級(jí)、行業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)模擴(kuò)展等，以換得地方政府的政策支持；探究當(dāng)?shù)卣恼院惋L(fēng)格，努力將收購(gòu)行為納進(jìn)政府長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的范圍而成為政府的業(yè)

3、績(jī)。[實(shí)際效果：收購(gòu)者在并購(gòu)后立即成為主導(dǎo)該區(qū)域經(jīng)濟(jì)的主題概念而享受了原企業(yè)未曾達(dá)到的聲勢(shì)。而且，收購(gòu)實(shí)施中曾發(fā)生400多員工因失往"國(guó)家員工"的榮譽(yù)感而集體圍攻市政府的社會(huì)事件，政府基本上是站在收購(gòu)者的態(tài)度上共同努力說(shuō)服員工加以平息]　　社會(huì)和文化方面員的增減和遷移的測(cè)算。安置退休和辭退的員工，非凡是有社會(huì)組織能量的原治理者，包括經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和精神（面子）的安慰等；握員工基于、教育、職位等因素產(chǎn)生的小團(tuán)體狀況，討論收購(gòu)者的貿(mào)易文化如何低調(diào)并順利地和原文化群體的融合方式；　　資金和財(cái)務(wù)方面定不同會(huì)計(jì)方式可能導(dǎo)致的不同收購(gòu)價(jià)格，關(guān)

4、注大陸國(guó)有資產(chǎn)的定價(jià)原則和正當(dāng)轉(zhuǎn)移程序；判定可能存在的隱躲虧損和或有債務(wù)（抵押、擔(dān)保及其它），注重做成或有收購(gòu)（如托管等）的局面，以避免意外損失；慮新的融資渠道。因大陸金融體系基本上為國(guó)有企業(yè)提供長(zhǎng)期服務(wù)，在外資收購(gòu)之后有可能改變服務(wù)的條件。[實(shí)際效果：全面接管企業(yè)財(cái)務(wù)后立即發(fā)現(xiàn)或有債務(wù)上存在巨大為政府提供擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)，而且該企業(yè)為很多國(guó)有企業(yè)提供了透資融資業(yè)務(wù)，共計(jì)潛伏虧損達(dá)2億元人民幣，接近收購(gòu)資金的80左右。收購(gòu)者立即啟動(dòng)了大陸財(cái)務(wù)顧問(wèn)事先和地方政府簽約的備用方案，將潛伏虧損額和國(guó)有股余額相抵消，使原協(xié)議中的60控股達(dá)到

5、85控股。同時(shí)，按前期合約，政府又必須以地方稅收來(lái)補(bǔ)償進(jìn)一步的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)]　　治理和經(jīng)營(yíng)方面治理團(tuán)隊(duì)的預(yù)備。選擇原治理團(tuán)隊(duì)的精英人才和基本員工隊(duì)伍，非凡穩(wěn)定和融資、政府關(guān)系、市場(chǎng)渠道、技術(shù)流程、財(cái)務(wù)治理等要害部分；派遣收購(gòu)者母公司的戰(zhàn)略治理專家、品牌推廣專家、企業(yè)整合專家等。意保持原企業(yè)的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)在一段時(shí)間的穩(wěn)定，如銀行、律師、會(huì)計(jì)師、客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)等。　　需要指出，不同的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，其前期的預(yù)備內(nèi)容差異甚大，往往不可類推之。而且無(wú)法確定何時(shí)方可以為預(yù)備工作停當(dāng)，全憑收購(gòu)過(guò)程中操縱者的集體智能和領(lǐng)導(dǎo)人的膽識(shí)。我在和很多臺(tái)灣企

6、業(yè)家討論并購(gòu)時(shí)經(jīng)常感到一個(gè)很大的誤區(qū)，值得認(rèn)真考慮。當(dāng)歐美企業(yè)來(lái)大陸并購(gòu)時(shí)，由于語(yǔ)言不同，他們心理上輕易接受聘請(qǐng)大陸的中介機(jī)構(gòu)處理各種復(fù)雜的局面。但臺(tái)灣商人就不同了。憑借著語(yǔ)言的便利，他們想當(dāng)然地以為一切都可以親歷親為，并無(wú)在海外的感覺(jué)，并不愿利用大陸的中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)。實(shí)在，在兩岸隔盡了幾十年后，差距并非僅僅是政治文化上的。臺(tái)灣實(shí)施市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大陸推行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，兩者形同水火之勢(shì)，盡非十?dāng)?shù)年的交往便可彌合。同樣一件事，盡管表述的語(yǔ)言相近，但雙方內(nèi)心的理解可能大相徑庭。事實(shí)上，差距本身并不可怕，可怕的是根本感受不到這種差距。