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《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路設(shè)計(jì)論文》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路設(shè)計(jì)論文.freel）、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”（NokiaarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對這三類活動(dòng)做出取舍。這三項(xiàng)業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動(dòng)因素比較，見表1。企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)
2、務(wù)，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做得“更好”。認(rèn)識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步?；趹?zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置定位決定了公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)以及如何設(shè)
3、計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動(dòng)有機(jī)地組合起來。波特稱這種有機(jī)組合為“配稱（fit）”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素?！白钣袃r(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競爭對手作選擇時(shí)的取舍難度?！保∕ichaelE.Porter，1996）。2000年，羅伯特S卡普蘭教授和大衛(wèi)P諾頓教授在“平衡計(jì)分卡（BSC）”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略地圖（StrategyMaps）”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具。筆者認(rèn)為，將這一工
4、具運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系（cause-and-effect），包括各級目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略開展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，這與平衡計(jì)分卡的四
5、個(gè)維度一一對應(yīng)。這四個(gè)角度的層次分布如圖1所示。1.財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠：收入增長或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。2.客戶角度。的核心部分是客戶價(jià)值主張（thecustomervalueproposition）。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運(yùn)營（operationexcellence），比如麥當(dāng)勞和
6、戴爾在這方面表現(xiàn)突出；親密的客戶關(guān)系（customerintimacy），比如IBM；產(chǎn)品領(lǐng)先（productleadership），比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級流程：通過加強(qiáng)供
7、應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價(jià)值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費(fèi)群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。4.學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對實(shí)施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。（二）基于戰(zhàn)略地圖的配稱利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實(shí)施的
8、“配稱”。這里所說的“配稱”有三個(gè)層面：第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，稱為“投
