案例從凱瑪特倒下的地方走過

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1、案例　從凱瑪特倒下的地方走過由于經(jīng)營情況惡化和部分供應(yīng)商停止供貨，美國第三大零售商凱瑪特公司2002年1月22日向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。凱瑪特倒下當(dāng)然不是好事，但對(duì)中國連鎖商業(yè)的發(fā)展來說則未必是壞事。因?yàn)?，我們要從他們倒下的地方走過。它或許會(huì)使我們更加明白，中國的連鎖商業(yè)應(yīng)如何穩(wěn)健地走向未來。1.凱瑪特從輝煌到衰敗的歷程從創(chuàng)建到輝煌，凱瑪特走過了整整1個(gè)世紀(jì)。凱瑪特是一家擁有400億美元資產(chǎn)、2114家全球分店、25.2萬雇員的超級(jí)連鎖零售商，也是全美最大的日用品銷售商之一。2000年，公司的凈銷售額達(dá)370.28億美元，其經(jīng)營范圍包括日

2、用百貨、五金配件、運(yùn)動(dòng)器材、汽車配件、家具、家庭裝潢、玩具等，應(yīng)有盡有。1899年，公司創(chuàng)始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉在底特律創(chuàng)辦了一家名為“克雷斯吉五——10美分店”，深受消費(fèi)者歡迎。1959年，隨著美國郊區(qū)居住熱的出現(xiàn)，時(shí)任該公司總裁的昆寧·海姆毅然大舉進(jìn)入低價(jià)銷售行業(yè)。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名為“凱瑪特”的大型折扣店開業(yè)。該店占地面積60000平方米，以廉價(jià)、薄利多銷為原則，出售全國知名品牌或自有品牌的日用百貨，并實(shí)行不滿意可以退貨服務(wù)，一時(shí)名聲大振。不少企業(yè)紛紛效仿，大型折扣店逐漸超越傳統(tǒng)的百貨店，成為美國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。凱瑪特在發(fā)展過程中不僅創(chuàng)造了自己的輝煌，也創(chuàng)造

3、了美國零售業(yè)乃至世界零售業(yè)的輝煌，凱瑪特的折扣店銷售改寫了一代美國零售業(yè)的歷史。20世紀(jì)的整個(gè)70年代，凱瑪特成為美國零售業(yè)高質(zhì)低價(jià)的代名詞。在日后的規(guī)模擴(kuò)張與競爭中，凱瑪特也先后成為報(bào)紙廣告、電視促銷等營銷方式的先驅(qū)。凱瑪特問世后僅10余年的1974年，其銷售額就達(dá)到46億美元，遙遙領(lǐng)先于現(xiàn)今世界零售第一巨頭的沃爾瑪，當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)匿N售額僅為1.67億美元。1977年，由于95％左右的銷售收入均來自凱瑪特商店，克雷斯吉公司正式更名為“凱瑪特公司”。從輝煌到衰敗，凱瑪特也只用了短短的10年。1990年，凱瑪特制定了新的5年計(jì)劃，決定加快業(yè)務(wù)擴(kuò)張的進(jìn)程。但也正是從這時(shí)開始，凱瑪特為自己過快而無效

4、的擴(kuò)張埋下了禍根。1991年，作為該計(jì)劃的一部分。凱瑪特在美國俄亥俄州開設(shè)了第一家超級(jí)購物中心，提供7×24小時(shí)服務(wù)。但是到了1994年上半年，雖然銷售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的160億美元，純利潤卻首次出現(xiàn)8200萬美元的虧損。1994年1月至9月，凱瑪特的零售商品總額雖然高達(dá)254億美元，但純利潤只有1.51億元，比1993年同期下降47％。1994年6月，股東拒絕接受公司提出的重振計(jì)劃；1994年7月，凱瑪特億9.28億美元賣掉了澳大利亞的科里斯麥爾的21.5％股本；2個(gè)月后，凱瑪特宣布關(guān)閉2350家折扣商店中的110家。導(dǎo)致6000人失業(yè)；同年11月，凱瑪特以9億美元的價(jià)格又賣掉了它的2家專業(yè)零

5、售店辦公大樓和運(yùn)動(dòng)之家的大多數(shù)股份。為了度過這一年，公司又在底特律、密執(zhí)安總部裁員900人。1999年，凱瑪特提出了Internet計(jì)劃，建立名為“藍(lán)光”的電子商務(wù)網(wǎng)；2000年投入巨資建設(shè)在線網(wǎng)絡(luò)，累計(jì)開支超過1億美元，并在所有凱瑪特店安裝直接連接設(shè)施。公司宣稱，“要實(shí)現(xiàn)世界級(jí)成就，重新成為全美排名第一的零售商”。然而，巨額的網(wǎng)絡(luò)投資未能產(chǎn)生回報(bào)。僅僅2年之后，這個(gè)擁有百年歷史的商業(yè)巨人，便陷入了前所未有的困境，成為網(wǎng)絡(luò)泡沫的犧牲品之一。2000年，凱瑪特凈利潤虧損達(dá)2.34億美元；2001年虧損進(jìn)一步加劇，到2001年10月31日，在美國內(nèi)資產(chǎn)總額為170億美元的凱瑪特，負(fù)債高達(dá)113億

6、美元。1.級(jí)導(dǎo)師凱瑪特為我們傳經(jīng)送寶凱瑪特的迅速衰敗，在使中國零售業(yè)感到震驚的同時(shí)，帶給我們更多的是啟示。冰凍三尺非一日之寒。長期以來，凱瑪特管理層決策失誤、內(nèi)部治理體制僵化以及技術(shù)手段落后，致使企業(yè)經(jīng)營成本居高不下，在與后起之秀的競爭中喪失了優(yōu)勢。它的衰落和沉淪告訴我們：（1）應(yīng)該開的店就要多開，不該開的店一家也不能開。凱瑪特管理層的失誤，使公司貽誤了發(fā)展良機(jī)，成為競爭對(duì)手的手下敗將。從美國零售業(yè)的發(fā)展史來看，1955～1997年這20年是美國折扣店發(fā)展的黃金期。此后，這一業(yè)態(tài)已趨于成熟。這時(shí)候，凱瑪特應(yīng)著重加強(qiáng)老店的管理。并考慮適時(shí)更新業(yè)態(tài)。在新的業(yè)態(tài)沒有考慮成熟之前，先放慢甚至?xí)和Ｐ碌?/p>

7、開張的步伐。但凱瑪特卻一如既往地追求規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)原有店面的更新管理很不得力，致使店鋪環(huán)境差，過時(shí)商品多，于是把顧客“趕”到了競爭對(duì)手一邊。20世紀(jì)80年代初，當(dāng)沃爾瑪開拓性地推出倉儲(chǔ)店時(shí)，幾乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趨，唯獨(dú)凱瑪特自視高明，繼續(xù)沉湎于以往陳舊的經(jīng)營模式，并另辟蹊徑，開展多元化經(jīng)營。1984年，凱瑪特開辦了餐廳、書店、藥房等，后又因經(jīng)營不善相繼賣出。直到1988年，凱瑪特才步沃爾瑪后塵，開