ceo的交接緣何失敗論文

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1、CEO的交接緣何失敗論文..畢業(yè)當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。近年來(lái)，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結(jié)束便突然被解職，其中包括：施樂(lè)的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂(lè)的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過(guò)成功的商業(yè)精英，會(huì)在CEO的位置上這么快就失敗了？當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，C

2、EO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在..畢業(yè)，首先，前任CEO的言行對(duì)繼任人的績(jī)效所帶來(lái)的壓力；其次，繼任程序本身有問(wèn)題。比如離任CEO可能并沒(méi)有為繼任人的接班做好充分的準(zhǔn)備；再次，新任CEO由于專(zhuān)業(yè)能力有限，沒(méi)能建立一套合適的交接過(guò)渡期。前任CEO的陰影當(dāng)任職多年的CEO臨近任期結(jié)束時(shí)，有三種情況可能影響公司新領(lǐng)導(dǎo)者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對(duì)解決新問(wèn)題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開(kāi)，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開(kāi)前要宣揚(yáng)一下自己在任期間的業(yè)績(jī)，把一些成就全都?xì)w于自己而非組織，實(shí)現(xiàn)體面的離職。對(duì)財(cái)富50

3、0強(qiáng)的CEO來(lái)說(shuō)，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績(jī)的顯著變化需要組織至少經(jīng)歷二個(gè)非常明顯的變革。一個(gè)成功的CEO一般都會(huì)在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒(méi)有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時(shí)候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。一些CEO只要有可能就會(huì)想法推遲交接班的時(shí)間。可口可樂(lè)的傳奇CEO羅伯特·郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個(gè)人猜測(cè)他的退休計(jì)劃。在1996年，他經(jīng)常會(huì)重復(fù)一個(gè)股東的一句評(píng)論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”。由于不愿意完全從CEO的職位上退下來(lái)，這些CEO就會(huì)想方設(shè)法延遲交棒的過(guò)程與日期。這種類(lèi)

4、型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不喜歡指導(dǎo)他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而一旦覺(jué)察到CEO不愿意交出權(quán)柄，那些有能力的候選人往往會(huì)選擇離開(kāi)。第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結(jié)束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問(wèn)題。持有這種想法的CEO，都會(huì)試圖以大型并購(gòu)、年銷(xiāo)售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領(lǐng)域冒險(xiǎn)投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個(gè)危機(jī)重重的攤子。英國(guó)零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的利潤(rùn)目標(biāo)：10億英鎊。在當(dāng)時(shí)，這是世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，格林伯利減少了對(duì)公司現(xiàn)有分店、信息

5、技術(shù)及員工培訓(xùn)的投資。最終，目標(biāo)非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。糟糕的交接管理如果離任CEO及董事會(huì)沒(méi)有嚴(yán)格管理交接程序，也會(huì)導(dǎo)致新CEO的失敗。尤其是內(nèi)部候選人更需要一套嚴(yán)格的選拔程序。倘若CEO還未準(zhǔn)備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會(huì)往往會(huì)任命公司的二號(hào)人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的，如財(cái)務(wù)或執(zhí)行能力。但問(wèn)題就在于，一旦升至第一把手，可能就會(huì)繼續(xù)依賴(lài)使自己獲得晉升的優(yōu)勢(shì)，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能?？煽诳蓸?lè)的道格·伊維斯特就是一個(gè)典型的例子

6、。作為第二號(hào)人物，伊維斯特是公司財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤(pán)手。他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會(huì)一致任命為新CEO.僅僅兩年過(guò)后，伊維斯特就因公司股價(jià)的嚴(yán)重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對(duì)歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當(dāng)、拙劣的公關(guān)技巧失誤及歐盟指控可口可樂(lè)違反歐盟競(jìng)爭(zhēng)法等。顯然，郭思達(dá)的突然辭世迫使董事會(huì)倉(cāng)促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達(dá)對(duì)自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒(méi)有對(duì)伊維斯特進(jìn)行一系列的經(jīng)驗(yàn)傳授及領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達(dá)有時(shí)他會(huì)暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時(shí)卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還

7、抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領(lǐng)導(dǎo)可口可樂(lè)的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過(guò)郭思達(dá)的權(quán)杖并取得成功。前后CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突CEO的風(fēng)格可以分為職能型或關(guān)系型。這二者在定位上的差異不是絕對(duì)的，多數(shù)CEO既注重實(shí)干也注重關(guān)系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個(gè)方面都很強(qiáng)。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問(wèn)題的根源。職能型CEO會(huì)把精力主要放在公司的具體運(yùn)營(yíng)上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面有著較強(qiáng)的技巧。他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶(hù)、產(chǎn)