洋咨詢搶灘中國(guó)市場(chǎng)

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1、洋咨詢搶灘中國(guó)市場(chǎng)洋咨詢搶灘中國(guó)市場(chǎng)2002年，洋咨詢的大“動(dòng)作”，讓國(guó)內(nèi)同行眼睛大睜。洋咨詢并購(gòu)風(fēng)起云涌2002年5月8日，畢馬威中國(guó)購(gòu)并了處于危機(jī)中的安達(dá)信中國(guó)的咨詢業(yè)務(wù)狖2001年1月安達(dá)信內(nèi)部的咨詢業(yè)務(wù)拆分成埃森哲（Accenture）狚，隨后是2002年7月22日德勤的咨詢業(yè)務(wù)改名為博敦（Braxton），再是2002年7月30日IBM收購(gòu)普華永道（P并購(gòu)普華永道的咨詢部門(mén)、畢馬威咨詢并購(gòu)安達(dá)信咨詢后產(chǎn)生的畢博，前者從橫向的各種服務(wù)產(chǎn)品線為主到縱向的以中小企業(yè)、制造業(yè)、金融、零售與運(yùn)輸業(yè)、電信業(yè)及政府與

2、公共事業(yè)為主的“縱橫矩陣模式”，已經(jīng)因普華永道咨詢的融入而展露贏者通吃的架勢(shì)；后者在橫向并購(gòu)安達(dá)信后向軟件方向?qū)で笸黄?。就在同一年，?guó)內(nèi)咨詢公司就像受到傳染，也在進(jìn)行購(gòu)并。2002年最為戲劇性的國(guó)內(nèi)咨詢公司購(gòu)并事件是聯(lián)想購(gòu)并漢普。隨著張后啟退居二線，老漢普已經(jīng)“死”了。當(dāng)初，為求高速發(fā)展而陷入現(xiàn)金短缺困境，漢普“不得不”選擇了聯(lián)想，并購(gòu)后的結(jié)果如何，只有時(shí)間來(lái)回答了。此后不久，又傳來(lái)新華信與南洋林德公司合并消息。而比漢普更慘的是，在IT咨詢公司中享有盛名的志杰公司因現(xiàn)金枯竭不得不宣布破產(chǎn)。毋庸置疑，洋土咨詢并

3、購(gòu)案的不斷出現(xiàn)，必然讓這個(gè)市場(chǎng)“有戲”可看。洋咨詢搶灘市場(chǎng)眾所周知，經(jīng)過(guò)近80年經(jīng)營(yíng)，全球咨詢業(yè)逐漸向安達(dá)信（已被收購(gòu)更名畢博）、麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓等五大巨艦型大公司為代表跨國(guó)企業(yè)集中，全球咨詢收入的50％被前30家大型咨詢公司壟斷。據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)上市公司、大型國(guó)企及政府的主要咨詢業(yè)務(wù)，幾乎被上述五家跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)壟斷。洋咨詢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是在上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，其在中國(guó)市場(chǎng)上能大展拳腳，是因?yàn)橹袊?guó)管理咨詢行業(yè)的用戶需求強(qiáng)勁增長(zhǎng)。最典型的是在IT咨詢上，由于中國(guó)政府信息化工程的大力推動(dòng)，IT建設(shè)的投資以國(guó)

4、債拉動(dòng)地方和企業(yè)自有資金的方式呈巨量增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致行業(yè)新進(jìn)入者劇增（而且多是以省市地方為根據(jù)地的區(qū)域性地方公司）。整個(gè)行業(yè)在2002年全年的增幅至少在20％以上，而下半年比上半年增長(zhǎng)更為明顯。新華信研究中心在2002年年底完成的一份研究報(bào)告表明，在中國(guó)1000多家上市公司中，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2001年有141家上市公司聘請(qǐng)管理咨詢公司，而2002年這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了182家，增幅為29％。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)咨詢公司年?duì)I業(yè)額超過(guò)千萬(wàn)元的屈指可數(shù)，大多是滿地在找食。據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)：在每年咨詢市場(chǎng)空間達(dá)100億的中國(guó)，竟有13萬(wàn)

5、家各類(lèi)咨詢公司魚(yú)龍混雜，拼殺爭(zhēng)食，可謂戰(zhàn)國(guó)紛爭(zhēng)。如此大的市場(chǎng)，洋咨詢必然緊盯不放。不過(guò)洋咨詢搶灘中國(guó)的過(guò)程中，不光是“節(jié)節(jié)勝利”，也有“失敗”，比如2001年6月由麥肯錫“兵敗”實(shí)達(dá)案所引發(fā)的種種爭(zhēng)議就是一例，盡管如此，洋咨詢的實(shí)力卻不可小視。在探詢實(shí)達(dá)巨虧原因的時(shí)候，一個(gè)“從16人到16億”神化的破滅的起因，不過(guò)是“花了300萬(wàn)、虧了一個(gè)億”的事實(shí)。而令實(shí)達(dá)花費(fèi)300萬(wàn)元、換來(lái)一億元虧損的，是麥肯錫開(kāi)出的一張“藥方”。據(jù)了解，麥肯錫的企業(yè)管理改革方案的核心，就是引入符合國(guó)際慣例的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，打散原有的子公司體

6、制，建立不同的事業(yè)部，整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一歸到事業(yè)部進(jìn)行。沒(méi)想到，這一在HP、IBM等跨國(guó)公司可以行得通的“好經(jīng)”，卻讓實(shí)達(dá)這列車(chē)“脫了軌”。新的整合雖然有利于減少機(jī)構(gòu)重疊、降低銷(xiāo)售成本、提高工作效率、減少灰色交易，但由此帶來(lái)的利益格局的大調(diào)整以及運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)非常不適應(yīng)。用一句形象的話講，原有的模式就像打“的”，成本高，但通道直接、快速；麥肯錫的模式就像擠公共汽車(chē)，成本低，但要一站站等人，還要繞路。結(jié)果造成了庫(kù)存的積壓、大量的應(yīng)收帳款以及子公司與分公司之間的一筆筆爛帳，最終虧損1．3億元，實(shí)達(dá)不得已走上了

7、“回頭路”。盡管這樣，麥肯錫自搶灘中國(guó)以來(lái)，一共做過(guò)300多個(gè)項(xiàng)目，其中60％是中國(guó)企業(yè)，絕大多數(shù)都很成功，而且，“回頭客”已經(jīng)超過(guò)50％。事實(shí)上，本土咨詢業(yè)要想與跨國(guó)大公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)必須克服以下致命弱點(diǎn)：首先、數(shù)據(jù)和案例是現(xiàn)代咨詢業(yè)賴以安身立命的根本。象律師一樣，有數(shù)據(jù)和案例，咨詢顧問(wèn)就有了說(shuō)話的本錢(qián)，就象一個(gè)工廠擁有原料和廠房設(shè)備一樣?？鐕?guó)咨詢公司經(jīng)近80年累積，家家都有一本寫(xiě)滿了數(shù)據(jù)和案例的“經(jīng)”；而國(guó)內(nèi)咨詢企業(yè)在這方面幾乎是一片空白；其次、現(xiàn)代咨詢業(yè)是系統(tǒng)科學(xué)，有一套復(fù)雜的理論系統(tǒng)，跨國(guó)大企業(yè)浸淫已久，國(guó)內(nèi)

8、同行只能泛泛而談，屬無(wú)根之木；第三、作為指導(dǎo)別人的行業(yè)，優(yōu)秀的人才是撬動(dòng)咨詢企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大的杠桿，跨國(guó)咨詢公司對(duì)人才的引進(jìn)、培訓(xùn)極為重視，也有足夠的財(cái)力引進(jìn)最優(yōu)秀的學(xué)生和專才。而國(guó)內(nèi)咨詢公司宥于財(cái)力，根本無(wú)法企及，造成惡性循環(huán)。要知道，本土咨詢機(jī)構(gòu)目前在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與洋咨詢比處于劣勢(shì)，在洋咨詢大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，本土咨詢機(jī)構(gòu)必然感到壓力，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，那么誰(shuí)能在“