全面預(yù)算管理 - 預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧

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1、預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧1目錄企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào)預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法預(yù)算具體編制方法和技巧預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法2１.企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃3經(jīng)營計(jì)劃：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。經(jīng)營計(jì)劃要預(yù)先確定：-未來要做什么？（目標(biāo)）-未來由誰去做？（責(zé)任）-未來何時(shí)做？（時(shí)間）-未來如何去做？（措施）經(jīng)營計(jì)劃包括：戰(zhàn)略分析、目標(biāo)確定、中長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。

2、經(jīng)營計(jì)劃4項(xiàng)目中長(zhǎng)期經(jīng)營計(jì)劃短期經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃時(shí)間中期計(jì)劃：三年；長(zhǎng)期計(jì)劃5－10年通常為一年，可分解為季度、月份計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容中長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營方針；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)；計(jì)劃措施；預(yù)算方案計(jì)劃重點(diǎn)面對(duì)環(huán)境，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)計(jì)劃特點(diǎn)前瞻性和創(chuàng)新性可行性風(fēng)險(xiǎn)程度高低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任主體董事會(huì)、高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回5項(xiàng)目?jī)?nèi)容歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明環(huán)境分析市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及策略行動(dòng)計(jì)劃組

3、織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的措施經(jīng)營財(cái)務(wù)預(yù)算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算戰(zhàn)略控制資源分配、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表計(jì)劃分析表、預(yù)算表6“預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算含義資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)7全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事

4、后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。預(yù)算范圍8規(guī)劃未來細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算作用9預(yù)算管理流程10案例分析預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算

5、管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。11究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的

6、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。122.預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào)預(yù)算組織13機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層14預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副

7、總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見。15預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)

8、分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（