小企業(yè)如何做大做強(qiáng)

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1、第二講小企業(yè)的現(xiàn)狀（下）中小企業(yè)面臨的問(wèn)題（下）【案例三】〔美國(guó)沃爾瑪如何從規(guī)模中挖掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕沃爾瑪?shù)呐渌凸芾硪种屏诵∫?guī)模的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪非常重視在零售行業(yè)，能夠在設(shè)備、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)上保持低成本，這樣零售、配送的優(yōu)勢(shì)就出來(lái)了。首先是沃爾瑪能做好物流，做好全球的公開招標(biāo)和采購(gòu)。其次沃爾瑪會(huì)把更好的空間留給消費(fèi)者?！景咐摹俊裁翡J捕捉市場(chǎng)商機(jī)〕二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)的一家縫紉機(jī)廠，廠長(zhǎng)叫杰克，由于戰(zhàn)爭(zhēng)影響，人們很少有心思坐下來(lái)搞縫紉。杰克經(jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)二戰(zhàn)以后有很多傷殘軍人是需要坐在輪椅上的，所以需求應(yīng)該很大，于是他毅然改行，開始

2、生產(chǎn)殘疾人用的小輪椅。結(jié)果小輪椅一經(jīng)問(wèn)市，銷量便成倍地增長(zhǎng)。并且這個(gè)他獨(dú)家開發(fā)的小輪椅，現(xiàn)在在全世界也賣得不錯(cuò)。原因就在于他研究了各種各樣身材高度的人，無(wú)論殘廢的是胳膊，或是大腿，經(jīng)研究都有適合的需求。幾年后小輪椅需求飽和了，他又去開發(fā)健身器了。【案例五】〔借用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的國(guó)際化〕瑞士有個(gè)生產(chǎn)小火車模型的企業(yè)，只有15個(gè)員工，其中6個(gè)人專門負(fù)責(zé)外頭展覽，并且利用網(wǎng)絡(luò)開展?fàn)I銷，這個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的火車模型，占全世界份額的40%。97%的瑞士中小企業(yè)都在網(wǎng)上注冊(cè)，一般都設(shè)在著名網(wǎng)站和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)搜索引擎上，因?yàn)槭紫戎W(wǎng)站的點(diǎn)擊率

3、比較高，會(huì)有一個(gè)連帶效應(yīng)，其次著名網(wǎng)站有很好的邏輯思維分類，便于消費(fèi)者點(diǎn)擊和查找?！景咐俊卜质袌?chǎng)，把產(chǎn)品做精〕日本的阿拉法企業(yè)擁有150名員工，生產(chǎn)的產(chǎn)品是鎳合金，加工成微米長(zhǎng)，大約是一根頭發(fā)絲那么粗的，精薄的薄片，在上面點(diǎn)一個(gè)電珠點(diǎn)，然后就制成電子電阻器件，這是很多企業(yè)難以做到的。所以這個(gè)企業(yè)在1989年開始在美國(guó)主張?zhí)刂疲?994年被美國(guó)宇航局正式采用，據(jù)說(shuō)美國(guó)發(fā)射的土星衛(wèi)星上頭裝有一萬(wàn)個(gè)以上的阿拉法電阻器?，F(xiàn)在阿拉法電阻器已占有日本市場(chǎng)的85%，世界市場(chǎng)的23%。中小企業(yè)的發(fā)展方向（一）中小企業(yè)要二次創(chuàng)業(yè)1.二次創(chuàng)

4、業(yè)的主要任務(wù)?防止在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積存下來(lái)的極端功利化傾向?不斷豐富和提升自己的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化?可靠的理論有助于解釋現(xiàn)狀，從而理解正在發(fā)生的一切及其原因?有助于區(qū)分毫無(wú)戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來(lái)重大變化的信號(hào)?形成企業(yè)的規(guī)模效益，形成法治和組織功效?形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的組織?用制度代替人治?實(shí)現(xiàn)組織功效的聚合。2.怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的身邊并不缺少財(cái)富，缺少的是發(fā)現(xiàn)財(cái)富的眼光和整合財(cái)富的能力。現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期都會(huì)遇到很多的瓶頸，有一段時(shí)間企業(yè)發(fā)展很快，但是有一段時(shí)間企業(yè)就在原地徘徊不前，甚至只有數(shù)量的增長(zhǎng)，而沒(méi)有市場(chǎng)

5、占有率的增長(zhǎng)，有的時(shí)候市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)了，但是利潤(rùn)卻沒(méi)有增長(zhǎng)。這些瓶頸可能是技術(shù)瓶頸，可能是戰(zhàn)略發(fā)展瓶頸，可能是人才的瓶頸，可能是管理的瓶頸，也可能是文化的瓶頸，還可能是機(jī)制的瓶頸。所以中小企業(yè)不需要去搞小而全，不需要像大企業(yè)一樣，分得很細(xì)很詳。中小企業(yè)只要能把世界上的財(cái)富整合到自己的周圍，就會(huì)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)。3.提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是發(fā)現(xiàn)財(cái)富的眼光跟整合財(cái)富的能力，并且要迎合消費(fèi)者的需求。?不能靠天吃飯企業(yè)想賣空調(diào)，不能寄希望于氣溫總在46度，想賣洗衣機(jī)，也不能寄希望于氣溫總是零下28度，每個(gè)人的手都伸不出去，就

6、要買洗衣機(jī)。但是規(guī)律就是這樣的，冬天是洗衣機(jī)的購(gòu)買高潮，夏天是空調(diào)的購(gòu)買高潮。企業(yè)不靠天吃飯，洗衣機(jī)冬天能賣，夏天就是賣不掉，但是地球是對(duì)稱的，在中國(guó)夏天的時(shí)候，地球的另一半?yún)s是冬天，這樣就可以解決了。?不希望行業(yè)的動(dòng)蕩每年都有很多震動(dòng)全國(guó)全世界的動(dòng)蕩，但是動(dòng)蕩是暫時(shí)的，相對(duì)穩(wěn)定是長(zhǎng)久的。?不靠一時(shí)的市場(chǎng)機(jī)遇如北京呼拉圈，曾經(jīng)很紅火，現(xiàn)在卻疲軟了，這就是一種市場(chǎng)機(jī)遇。?把握業(yè)務(wù)周期的變化從傳統(tǒng)的投資業(yè)來(lái)看，大概七到八年就會(huì)有這么一個(gè)從高峰到低谷的過(guò)程，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也發(fā)現(xiàn)全球大概七八年就會(huì)有一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)看到了增

7、長(zhǎng)，盲目的涌入，最后造成了大量產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)剩。中國(guó)當(dāng)前是一個(gè)收縮銀根、宏觀調(diào)控的時(shí)期，是銀行開始對(duì)中小企業(yè)施加壓力的時(shí)期，因?yàn)殂y行怕中小企業(yè)還不起貸款。所以這個(gè)時(shí)期中小企業(yè)在調(diào)整當(dāng)中，不能讓自己的負(fù)債率很高，?不能僅僅依靠幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人很多中小企業(yè)的老板大都在企業(yè)里看守，不敢出去。但是如果面對(duì)的是大企業(yè)，還怎樣全面看守？在北京辦個(gè)企業(yè)，而在上海辦個(gè)分店，可以電腦遙控，但是如果在美國(guó)再辦個(gè)企業(yè)就沒(méi)有辦法應(yīng)對(duì)了。所以中小企業(yè)的發(fā)展不能僅僅依靠幾個(gè)人來(lái)管理。?能夠在自身經(jīng)營(yíng)當(dāng)中調(diào)控好矛盾，能夠運(yùn)籌帷幄很多中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，就

8、憑老板的眼睛一看，就能很容易把企業(yè)的資源調(diào)動(dòng)好，平衡很多矛盾。但是有的時(shí)候大老板不在家，小老板來(lái)當(dāng)家。小老板看到了矛盾或者有人來(lái)跟他反映矛盾，但是他卻不知道如何解決，因?yàn)榇罄习鍥](méi)有建立一套有效的規(guī)章制度。（二）企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，就要在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建立一個(gè)完整有效的