顧客價(jià)值和客戶(hù)服務(wù)

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1、第9章顧客價(jià)值和客戶(hù)服務(wù)案例9.1Dell的直銷(xiāo)模式依訂單組裝電腦，直接買(mǎi)給用戶(hù)使用信息技術(shù)，模糊了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、和最終顧客間的界限—虛擬整合看待供應(yīng)商及其服務(wù)的提供者如同公司本身大多數(shù)仿效的公司維持4周的庫(kù)存，Dell只有8天的存貨，存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)46以顧客滿(mǎn)意作為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延遲最終產(chǎn)品組裝，直到訂單確定，以降低成本顧客價(jià)值從內(nèi)部品質(zhì)的保證到外部顧客滿(mǎn)意，進(jìn)而到顧客價(jià)值顧客選擇了公司的產(chǎn)品，而沒(méi)有向其他公司購(gòu)買(mǎi)—公司和產(chǎn)品形象供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是要滿(mǎn)足顧客需求和提供價(jià)值為什么顧客會(huì)購(gòu)買(mǎi)、持續(xù)地購(gòu)買(mǎi)，或變節(jié)？他們的偏好和需求是什么？如何使他們達(dá)到滿(mǎn)意？可從

2、哪些顧客得到利潤(rùn)？哪方面有增長(zhǎng)潛力？哪些顧客可能丟失？顧客價(jià)值范疇需求的一致性產(chǎn)品的選擇價(jià)格和品牌附加價(jià)值的服務(wù)關(guān)系和體驗(yàn)需求的一致性供需關(guān)系供大于求—產(chǎn)生過(guò)多的存貨供小于求—銷(xiāo)售損失二者都會(huì)產(chǎn)生巨大的費(fèi)用供應(yīng)鏈管理對(duì)于可預(yù)測(cè)的需求，如紙尿布、牛奶等可通過(guò)降低庫(kù)存、運(yùn)輸和其他成本來(lái)管理—CampbellSoup和P&G采用的策略對(duì)于高變動(dòng)的產(chǎn)品，則需要敏感的供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)短的提前期、柔性、和有成本的效益案例9.2:南韓電子廠應(yīng)采取的策略產(chǎn)品的選擇產(chǎn)品的擴(kuò)散的影響配銷(xiāo)商和零售商可能需要儲(chǔ)存各種樣式的產(chǎn)品很難針對(duì)特定的樣式預(yù)測(cè)顧客的需求所提供的顧客價(jià)值也很難分析存在三種成

3、功企業(yè)的趨勢(shì)專(zhuān)門(mén)提供某類(lèi)產(chǎn)品的商店，如Starbuckshe和Subway極大商店中，賣(mài)種類(lèi)繁多的商品，如Wai-Mart和K-Mart極大商店中專(zhuān)門(mén)賣(mài)某一類(lèi)產(chǎn)品，如HomeDepot、OfficeMax和Sportmart這種趨勢(shì)在網(wǎng)站中也體現(xiàn)出來(lái)，如www.justballs.comPC行業(yè)80年代—專(zhuān)賣(mài)店，如Egghead90年代初—百貨公司，如Sears近幾年—直銷(xiāo)Gateway—直銷(xiāo)零售店產(chǎn)品的選擇控制多樣化產(chǎn)品的存貨問(wèn)題Dell倡導(dǎo)的Build-to-order案例9.3：Amazon.com—幾乎沒(méi)有庫(kù)存提前期長(zhǎng)的產(chǎn)品則需要使用不同的策略：如汽車(chē)，需要

4、在較大配銷(xiāo)中心有較大庫(kù)存(風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?—通用的Cadillac,但要考慮：倉(cāng)庫(kù)存貨成本—制造商分擔(dān)？大小代理相同—都使用區(qū)域倉(cāng)庫(kù)另一可能就是提供一個(gè)適合于多數(shù)顧客的選擇組合例如Honda僅提供有限的汽車(chē)選擇Dell也只提供少數(shù)軟件安裝選擇價(jià)格和品牌價(jià)格是顧客考慮的重要因素高度開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品價(jià)格上基本沒(méi)有彈性，但可以通過(guò)供應(yīng)鏈管理降低成本Dell的直銷(xiāo)模式Wal-Mart的轉(zhuǎn)運(yùn)和聯(lián)盟P&G　“每日一物”降低長(zhǎng)鏈效應(yīng)品牌可以獲得高的價(jià)格如Mercedes汽車(chē)、Rolex手表、Coach皮包但出現(xiàn)銷(xiāo)售損失，則代價(jià)昂貴案例９.4：FederalPress的“隔日送達(dá)”服務(wù)附加價(jià)值

5、服務(wù)增加產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加產(chǎn)品服務(wù)，如保養(yǎng)、維修等—另一收入來(lái)源，原因：銷(xiāo)售產(chǎn)品的便利性能與顧客接近信息技術(shù)為新的服務(wù)提供了可能性案例9.5:Goodyear提供的自動(dòng)供應(yīng)鏈服務(wù)給汽車(chē)制造商服務(wù)是目前IBM大部分的利潤(rùn)來(lái)源Microsoft正增加這方面的職能Dell的服務(wù)不僅保證了格外的收入，并且更加接近顧客一個(gè)重要的附加值服務(wù)是信息的使用，如FeDex的包裹跟蹤關(guān)系和體驗(yàn)通過(guò)服務(wù)建立與顧客的聯(lián)系，使得顧客不會(huì)轉(zhuǎn)換到另一個(gè)提供者Dell通過(guò)裝配電腦，包含了特制系統(tǒng)，顧客難于轉(zhuǎn)換另一個(gè)是學(xué)習(xí)關(guān)系，顧客從中得到體驗(yàn)IndividualInc.建立裁縫信息服務(wù)案

6、例9.6：PeapodInc.提供的網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)信息服務(wù)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，使顧客得到懷念的體驗(yàn)案例9.7：SiliconGraphics的虛擬現(xiàn)實(shí)中心需要投資，去使體驗(yàn)有價(jià)值，如Disney的體驗(yàn)已成為銷(xiāo)售電影和各種附屬品的手段Steak型公司—制造產(chǎn)品，并移至市場(chǎng)，如SonySizzle型公司—處理最終顧客，如Dell顧客價(jià)值衡量服務(wù)水平達(dá)到顧客交貨日期有關(guān)—所有訂單在承諾的交運(yùn)日期之前交貨的比率達(dá)到一確定服務(wù)水平和供應(yīng)鏈的成本和績(jī)效有直接關(guān)系顧客滿(mǎn)意顧客滿(mǎn)意調(diào)查常用來(lái)衡量銷(xiāo)售部門(mén)及員工績(jī)效但有人認(rèn)為顧客調(diào)查不是得到顧客價(jià)值的最有效方法，可能會(huì)誤解，且容易被篡改比顧客滿(mǎn)意更

7、重要的是顧客忠誠(chéng)度，比顧客滿(mǎn)意更易測(cè)量案例9.8：Lexus拒絕滿(mǎn)意度調(diào)查供應(yīng)鏈績(jī)效衡量反映顧客價(jià)值的能力SupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)度量供應(yīng)鏈可靠度準(zhǔn)時(shí)交貨百分比實(shí)現(xiàn)訂單的提前期天數(shù)實(shí)現(xiàn)率百分比訂單完全實(shí)現(xiàn)百分比柔性和響應(yīng)供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間天數(shù)生產(chǎn)柔性天數(shù)費(fèi)用供應(yīng)鏈管理成本百分比收入中保證成本的比率百分比附加值/員工元資本/利用率供應(yīng)鏈的總存貨天數(shù)天數(shù)現(xiàn)金對(duì)現(xiàn)金周期時(shí)間天數(shù)凈資本周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率信息技術(shù)和顧客價(jià)值顧客利益：顧客與企業(yè)的信息交換增加了無(wú)形資產(chǎn)的重要性增加了聯(lián)系和分離的能力增加了顧客的期望企業(yè)利