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《如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為——戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計(jì)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為－－戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計(jì)懸在空中的戰(zhàn)略：?jiǎn)T工績效好，企業(yè)沒進(jìn)步？ 在許多企業(yè)的績效考核中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)。是考核標(biāo)準(zhǔn)有問題嗎？一些企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也非常科學(xué)，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過程也有章有法，人力資源部設(shè)計(jì)各種考核
2、表格，部門主管和人員答分、面談、反饋，一個(gè)都不少，但結(jié)果還存在這個(gè)情況，企業(yè)考核出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題?！ ≌{(diào)查發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題的根本原因是戰(zhàn)略與考核脫節(jié)，形成了兩層皮?？己说某踔员緛硎菍?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)并沒有把事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)考核體系，戰(zhàn)略被懸在了空中，沒有轉(zhuǎn)化為員工行為。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行，在很大程度上變成了標(biāo)語和口號(hào),考核沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用?！ ?zhàn)略為什么會(huì)同考核脫節(jié)？ 首先是戰(zhàn)略的神秘性。在許多企業(yè)，戰(zhàn)略往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺它高不可攀，是企業(yè)高
3、層甚至是“一把手說了算”的事情。企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)戰(zhàn)略一清二楚，但中層人員、人力資源部的人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略不很清楚，戰(zhàn)略在高層與中基層人員之間形成了斷層，因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略考慮的很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細(xì)枝末節(jié)的事情。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，既然有了考核指標(biāo)，完成指標(biāo)就成了首要任務(wù)。于是就整天忙于埋頭把事情做對(duì)，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！ ∑浯问菓?zhàn)略的空洞性。許多企業(yè)的戰(zhàn)略往
4、往就是口號(hào)或者是財(cái)務(wù)指標(biāo)，“沖擊世界500強(qiáng)”，進(jìn)入行業(yè)前三名，產(chǎn)值翻番等等，造成了戰(zhàn)略過于空洞，沒有具體的可實(shí)行的目標(biāo)體系予以支撐，好看不好用。近些年來，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴于中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，微利經(jīng)營時(shí)代的到來，許多企業(yè)過去的成功已無法復(fù)制，而影響企業(yè)未來業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂戰(zhàn)略時(shí)，仍舊擺脫不了過去的慣性思維，戰(zhàn)略與實(shí)際不太吻合，這些也導(dǎo)致戰(zhàn)略落不了地?！ 〉谌侨藛T努力方向不一致。許多企業(yè)
5、的績效系統(tǒng)制定了相互矛盾的目標(biāo)，導(dǎo)致各個(gè)部門的工作方向不一致，人員勁不往一處使，戰(zhàn)略得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新應(yīng)該是每個(gè)部門的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產(chǎn)部的指標(biāo)仍舊是產(chǎn)量和質(zhì)量，而研發(fā)部則因新產(chǎn)品試制中生產(chǎn)跟不上而與生產(chǎn)部齷齪不斷，原因在于生產(chǎn)部經(jīng)理沒有這項(xiàng)考核指標(biāo)；銷售部門的考核依據(jù)還是銷售額和客戶開發(fā)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的新產(chǎn)品銷售并沒有在他的考核中占一定例。生產(chǎn)部門則因采購部門的采購物資不及時(shí)而耿耿于懷，而采購部門則因財(cái)務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)中，保證資金安全
6、成了主要考核指標(biāo)。從指標(biāo)完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)理們完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些人都交了一分不合格的答卷?？墒?，真正錯(cuò)的不是他們，是企業(yè)的考核導(dǎo)向與戰(zhàn)略形成了南轅北轍，把他們的行為都導(dǎo)偏了?！ 〉谒模翰块T目標(biāo)沒有真正落到個(gè)人。由于部門目標(biāo)分解的偏差，或者部門縱向目標(biāo)干脆就沒能有效分解，仍舊由部門經(jīng)理獨(dú)自承擔(dān)，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷售部的目標(biāo)是銷售額和客戶開發(fā)，落實(shí)到具體銷售人員身上主要還是這兩個(gè)指標(biāo)，而銷售人員為了
7、完成銷售額，首先向客戶推薦的是被市場(chǎng)接受的老產(chǎn)品，而不愿花費(fèi)大量時(shí)間向客戶推銷新產(chǎn)品。另一方面，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與考核激勵(lì)方面產(chǎn)生偏差。鼓勵(lì)創(chuàng)新但是卻不允許失敗，提倡團(tuán)隊(duì)合作并卻又實(shí)施銷售競(jìng)賽。這同樣導(dǎo)致個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略的背離。如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為？ 無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有發(fā)展前途的企業(yè)，但有戰(zhàn)略卻沒有認(rèn)真執(zhí)行的企業(yè)也不是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。把戰(zhàn)略從高層的頭腦中落實(shí)到每位人員的具體行動(dòng)中，企業(yè)要做的工作很多，而戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計(jì)是必不可少的一步，它需要從以下幾個(gè)方面來設(shè)計(jì)。 首先要提高戰(zhàn)略
8、的透明度 讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略，清楚公司未來方向是什么。而企業(yè)中高層管理人員參與戰(zhàn)略制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在部門與員工的考核目標(biāo)設(shè)定中，就不會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。而戰(zhàn)略的及時(shí)宣貫和培訓(xùn)也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數(shù)，校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范，而不會(huì)象以前那樣只埋頭拉車，不抬頭看路。當(dāng)
