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《穩(wěn)中求進改革創(chuàng)新——探路農(nóng)信社治理》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在應用文檔-天天文庫。
1、穩(wěn)中求進改革創(chuàng)新——探路農(nóng)信社治理2014年是我國全面深化改革的開局之年，也被視作銀行業(yè)轉型發(fā)展的元年。而剛剛過去的2013年，對農(nóng)信社而言，是競爭尤其加劇、壓力尤其加碼、困難尤其加大的一年。細數(shù)一年來疊加給農(nóng)信社的外部壓力，包括新資本管理辦法實施、利率市場化加速推進、兩次遭遇流動性緊張、互聯(lián)網(wǎng)金融猛烈沖擊等。面對嚴峻的政策與市場形勢，我們必須堅持可持續(xù)發(fā)展道路，穩(wěn)中求進，深化改革創(chuàng)新，把農(nóng)信社做強做大。在監(jiān)管部門的積極引導下，近些年來農(nóng)信社發(fā)展取得了階段性成果。服務“三農(nóng)”和小微的市場定位得以鞏固和強化，“大平臺+小法人”的優(yōu)勢進一步發(fā)揮，公司治理、資本管理、全面風險管理深入推進，科學發(fā)展
2、的基礎進一步夯實，與先進銀行的差距進一步縮小。但同時，農(nóng)信社的改革轉型還處于起步加速階段，轉型的深度和廣度各有差異，業(yè)務結構單一、服務方式傳統(tǒng)、創(chuàng)新能力不強、績效管理和內部控制不精細，員工隊伍的整體素質亟待提升，這一系列突出問題構成轉型發(fā)展的重要障礙。因此轉型發(fā)展的根本方向，就是要以最大的努力去破除這些束縛和障礙，建立、完善與科學發(fā)展相適應的經(jīng)營理念、發(fā)展方式、管理服務模式，努力使經(jīng)營理念由“規(guī)模速度型”向“質量效益型”轉變，由外延擴張式向內涵發(fā)展式轉變；管理模式由部門銀行向流程銀行轉變，由資本消耗型向資本節(jié)約型轉變，由信貸風險管理向全面風險管理轉變，由粗放式管理向精細化管理轉變；經(jīng)營模式由
3、傳統(tǒng)的“存貸匯”向“綜合金融服務”轉變，由主要依靠存貸利差向收入多元化轉變；服務模式由“柜臺式”向“離柜型”轉變；致力于把農(nóng)信社打造成“產(chǎn)權明晰、資本充足、治理完善、機制健全、內控嚴密、財務良好、服務高效、獨具特色、社會認可”的現(xiàn)代金融企業(yè)。一、創(chuàng)新管理會計模式，提升利潤促進增長㈠建立完善的會計信息系統(tǒng)。首先,實行農(nóng)信社內部各類信息管理系統(tǒng)的規(guī)范化管理,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次,要整合內部的各類信息管理系統(tǒng),做到各系統(tǒng)間信息聯(lián)動、數(shù)據(jù)共享,創(chuàng)建管理會計系統(tǒng)信息基礎。㈡進行利潤成本分析、預算指標的控制以及質量和效益的正確配比。加強農(nóng)信社內部經(jīng)營管理中的長期效益觀念,而不是追求短期利潤的完成。在這一階
4、段,決策者必須核定明確的預算指標,指標的高低將直接影響執(zhí)行者的情緒和效果,特別是當預算與經(jīng)濟利益掛鉤時。通常,農(nóng)信社的管理會計實行從下到上的預算管理方式,這種方式可能導致指標的偏差,因為預算指標執(zhí)行者是為了容易完成目標,使自身利益不受到影響。因此,科學而有效地進行經(jīng)營收益與成本的配比分析和預算指標的核定是保證綜合效益和管理者個人利益趨同的至關重要的途徑。當然,在以服務質量為宗旨的服務市場中,預算指標的偏差及低成本和高質量效益的矛盾可能造成配比分析的困難。㈢加強責任會計制度,提高服務意識,強化組織者和參與者的管理意識和溝通渠道。要加強責任會計意識的培養(yǎng)和人的行為的組織,將提高服務質量作為一種自
5、覺意識,尤其是在基層組織。因為,直接面對顧客的基層工作人員,在激烈競爭的金融市場中,以最優(yōu)的服務質量去滿足顧客的需要將是占領市場、維持銀行聲譽和長遠利益的長期戰(zhàn)略。而在每個基層行內部,核算范圍相對縮小,有利于責任的區(qū)分和經(jīng)營成果的考核。另外,在管理決策層,需要強化一種管理意識和溝通環(huán)境。決策層的支持和協(xié)商式而非強制式的管理行為,將有利與參與者的配合和預算計劃的執(zhí)行。㈣完善激勵約束機制,激發(fā)和調動參與者的積極性和創(chuàng)造性。首先要完善激勵約束機制,將激勵約束機制建立在事實的基礎上。其次要注重長期效益和短期行為的區(qū)別。二、著力控制內部風險，強化員工素質建設㈠全面防范風險，推進內部控制體系標準化。首先
6、，要從主要控制和管理信貸業(yè)務風險向全面控制和管理各類業(yè)務風險轉變，從制度防范風險向程序防范風險、技術防范風險等方面轉變，真正從組織機構和人員上保障風險評估活動的連續(xù)性和完整性。其次，要努力推進內部控制體系的標準化。對現(xiàn)有的內部控制制度、程序、方法進行整合、梳理、優(yōu)化，對內部控制人員、職能和流程加以規(guī)范和統(tǒng)一，便于執(zhí)行和操作，以將控制機制滲透到每項業(yè)務活動中，從而形成一個動態(tài)的、能夠持續(xù)改進的風險控制體系平臺。第三，盡快構建風險評估和預警模型，為風險管理提供科學的支撐，并提高風險管理工作的精細化程度。第四，加強對計算機系統(tǒng)風險的控制，形成一套有效的內部電子監(jiān)督和牽制系統(tǒng)，保障計算機存儲備份數(shù)據(jù)
7、的精確性、完整性和安全性。㈡建立有效的銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)。建立和完善銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)，不僅可以實現(xiàn)信息資源的共享，而且通過數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫去實現(xiàn)快速、準確、合理的預測和分析，給予內部控制豐富的信息資源和最終的決策支持。同時使管理層通過信息傳導機制及時發(fā)現(xiàn)橫向各部門，縱向各單位內部控制過程中的問題并采取有效的補救措施。為此，一是要強化會計核算的內部控制，使其準確及時地反映銀行的經(jīng)
