德隆案例思考

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1、德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集團(tuán)作為民營(yíng)企業(yè)，1986年創(chuàng)立于新疆烏魯木齊，1986年唐家兄弟起家于新疆烏魯木齊市，上世紀(jì)90年代初在北京投資迪斯科廣場(chǎng)，年盈利3000萬(wàn)元，這是他們真正意義上的第一桶金。2000年初，德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“德隆”）在上海浦東新區(qū)注冊(cè)，注冊(cè)資本5億元。德隆對(duì)外這樣介紹自己：“德隆是一家致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、立足資本市場(chǎng)與行業(yè)投資相結(jié)合的國(guó)際化戰(zhàn)略投資公司。”的確，人們已經(jīng)看到在證券市場(chǎng)之外，德隆的投資幾乎遍及各行各業(yè)：農(nóng)牧業(yè)、飲料業(yè)、娛樂業(yè)、旅游業(yè)、機(jī)電業(yè)、汽配業(yè)，此外還有后來(lái)的信托、金融租賃、證券、保險(xiǎn)，以及銀行業(yè)。德隆正在以不

2、可思議的速度成為一個(gè)越來(lái)越龐大和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體。德隆集團(tuán)通過控股上市公司、控股或參股銀行、證券公司、信托公司，一時(shí)間由一家名不見傳的民營(yíng)企業(yè)演變成為中國(guó)證券市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的金融財(cái)團(tuán)。德隆模式:所謂的德隆模式，即"以產(chǎn)融結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合"，其核心思想是：以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)購(gòu)并，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的。德隆的發(fā)展模式，被人們稱為德隆模式，這也是不少人想仿效的模式。事實(shí)上，德隆模式就是用金融杠桿來(lái)以小搏大。具體來(lái)說，

3、就是首先通過股份收購(gòu)掌握一家上市的殼公司，改變其股權(quán)結(jié)構(gòu)，然后裝入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，大幅抬高股價(jià)；接著通過公開市場(chǎng)融資或者通過大大升值了的股票質(zhì)押貸款的方法獲得大量現(xiàn)金；最后用這些現(xiàn)金收購(gòu)和控制更多上市公司，依次往復(fù)。每循環(huán)一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個(gè)循環(huán)下來(lái)，便能達(dá)到以一搏十甚至以一搏百的效果。這其中成功的典范，當(dāng)數(shù)德隆旗下的老三股："新疆屯河"、"合金投資"和"湘火炬"。也正是以這三家上市公司為平臺(tái)，德隆才得以展開紛繁復(fù)雜的資本運(yùn)作，以iOO萬(wàn)元起家，短短十來(lái)年中，打造出一個(gè)凈資產(chǎn)幾十億元、直接控制資產(chǎn)400億元、間接控制資產(chǎn)1200多億元的龐大產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。—?德隆的基本情況（一

4、）控股上市公司，形成著名的德隆系股票從1992年開始，德隆開始涉足中國(guó)股票市場(chǎng)，并從''神秘大戶”逐漸發(fā)展成證券市場(chǎng)耳熟能詳?shù)摹暗侣∠怠?。德隆正式控股的上市公司有五家：合金投資股份有限公司（合金投資）、新疆屯河投資股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投資股份有限公司（湘火炬）、重慶國(guó)際實(shí)業(yè)投資股份有限公司（重慶實(shí)業(yè)），以及新疆天山水泥投資股份有限公司（天山股份）。其中最為著名的德隆系股票是俗稱老三股的湘火炬、新疆屯河及合金股份。德隆系老三股具啟動(dòng)時(shí)間悠久和持股高度集中的特點(diǎn)。其中：湘火炬、新疆屯河、合金股份啟動(dòng)時(shí)間分別在1996、1997、1998年，此后雖歷經(jīng)市場(chǎng)動(dòng)蕩、滄海桑田，但3

5、股股價(jià)一直屹立不倒，股價(jià)持續(xù)上升時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6-7年，曾經(jīng)是市場(chǎng)的旗幟。（二）涉足銀行業(yè)1?德隆進(jìn)入商業(yè)銀行的努力起始于2001年，當(dāng)時(shí)德隆從海通證券手中受讓控股深圳發(fā)展銀行2500萬(wàn)法人股，占比1.28%,成為該行第七大股東。這一排名后來(lái)未能繼續(xù)靠前，在深發(fā)展，德隆事實(shí)上未能真正進(jìn)入。2.2002年6月迂回滲透昆明市商業(yè)銀行。早在2002年6月，德隆就已經(jīng)間接成為昆明市商業(yè)銀行（下稱昆商行）總計(jì)持股近30%的大股東。3.2002年9月入股株州市商業(yè)銀行。2002年11月，完成增資擴(kuò)股后株商行資本金由7000萬(wàn)元升至1.7051億元。'‘德隆系”控制的上市公司湘火炬（000549）旗下

6、的火炬汽配進(jìn)出口有限公司（以下簡(jiǎn)稱''火炬汽配”）出資2000萬(wàn)，占增擴(kuò)后總股本的11.73%。4.2003年3月公開參股南昌市商業(yè)銀行。2003年3月，德隆藉南昌市商業(yè)銀增資入股之時(shí)，出資4000萬(wàn)元拿到該行12.12%的股份，成為排名第三位的股東，距第一大股東南昌市財(cái)政局6000萬(wàn)占比18.18%并不大。（三）參股或控股信托公司和券商參股或控股信托公司和券商有：金信信托、伊斯蘭信托;德恒證券、恒信證券、中富證券。進(jìn)行實(shí)業(yè)投資，需要巨額資金支撐。雖然德隆可以通過上市公司在二級(jí)市場(chǎng)上籌集資金，但是對(duì)于德隆的快速擴(kuò)張來(lái)說，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，于是德隆開始考慮構(gòu)建自己的金融體系。事實(shí)上，產(chǎn)

7、業(yè)和金融兩翼并進(jìn)，正是德隆模式的一個(gè)重要特點(diǎn)。在產(chǎn)業(yè)一翼，德隆除了收購(gòu)整合以上被稱為"德隆三劍客"的三家上市公司之外，還斥巨資收購(gòu)了數(shù)百家公司，所涉行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動(dòng)工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；在金融一翼，深發(fā)展是德隆較早參股的金融類上市公司，除此之外，金新信托、北方證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等都被德隆納入麾下。在控股和參股金融機(jī)構(gòu)的過程中，"德隆三劍客"仍然發(fā)揮著重要的平臺(tái)作用。前期，德隆軍團(tuán)的“三駕馬車”新疆屯河、湘