柳傳志：如何打造企業(yè)的發(fā)動機(jī)

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1、柳傳志：如何打造企業(yè)的發(fā)動機(jī)　　今年是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)三十年。作為聯(lián)想總策劃師，柳傳志接到內(nèi)部一道近似于單選題的命題作文：要談一件這30年感受最深的事。柳傳志說的是聯(lián)想的發(fā)動機(jī)文化。　　結(jié)合聯(lián)想?yún)s也不限于聯(lián)想，感受如下：　　1、臨近交班或徹底交班的老一代創(chuàng)始人，關(guān)注最深切的還是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的源動力問題。創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系，無論是從利益上還是情感上，其緊密程度都不言而喻。但下一代及更多的后來人，靠什么去激勵他們源源不斷地去為這家公司長期持續(xù)激情投入？這事兒真挺難的。于是我們看到很多企業(yè)選擇家族與血統(tǒng)傳承，其實有相當(dāng)?shù)暮侠硇?。很難想象，如果不是喬布斯本來就是蘋果的創(chuàng)始人，一個素不相干的外來者能投

2、入那么大的勇氣、激情、全部的心力去拯救一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)；如果李健熙不是三星的“二代”，其他接過班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號以示決心。你可能會說是不是對后來人的物質(zhì)激勵做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小團(tuán)隊均持有虛擬受限股，動力問題就一定能得到徹底長久解決嗎？世事已經(jīng)推進(jìn)到2010年代啦，人家85后、90后說，“我對自己在某家公司工作壓根就沒那么長的預(yù)期”?！　×硗庥幸馑嫉囊稽c是，相比之下，美國的高科技企業(yè)創(chuàng)始人，好像在如何打造企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)動機(jī)、或者把人人都變成發(fā)動機(jī)方面，著墨著言并不甚多。創(chuàng)新與自我驅(qū)動，似乎本來就是硅谷企業(yè)、硅谷人基因

3、里的一部分。甚至，硅谷里，更多是創(chuàng)新因子活躍過度，以至于三天兩頭的，是創(chuàng)新份子從大公司里滿溢出去自己單干的情況。在硅谷公司，“齒輪文化”這個詞可以說壓根就不存在，創(chuàng)始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司連同創(chuàng)始人在內(nèi)，很少表達(dá)希望公司能“活102歲”的期望，連以強(qiáng)調(diào)長期戰(zhàn)略著稱的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，好像都沒這么說過。蓋茨仍持有微軟相當(dāng)比例的股份，但退休搞慈善后，對微軟的事就更多是旁觀的意味……簡而言之，美國科技公司創(chuàng)始人對企業(yè)的基業(yè)常青與后續(xù)動力課題，表現(xiàn)得更加輕松與超然?！　?、如何找到千億公司的創(chuàng)新活力，柳傳志任正非張瑞敏幾個“老一代”最近的輪番表態(tài)各不相同，挺有意思：　

4、　任正非：　　幾年前曾經(jīng)大力呼吁過“讓一線呼喚炮火”，不過在幾個月前的講話中卻有這樣的論述：　　“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！薄　￡P(guān)鍵詞：只允許主航道有創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新、四面八方創(chuàng)新?！　×鴤髦荆骸　〈蟀l(fā)動機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時也會請小發(fā)動機(jī)參加研究），每個小發(fā)動機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)

5、、權(quán)、利是可以和大發(fā)動機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動機(jī)定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機(jī)對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”……于是小發(fā)動機(jī)就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機(jī)苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)?！　￡P(guān)鍵詞：大發(fā)動機(jī)定戰(zhàn)略與目標(biāo)，放權(quán)給小發(fā)動機(jī)去創(chuàng)新，小發(fā)動機(jī)要吃透總目標(biāo)，明白大發(fā)動機(jī)意圖?！　埲鹈簦骸　T工的互聯(lián)網(wǎng)價值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值。自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者；創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。過去員工的培訓(xùn)，就是把員工

6、招進(jìn)來之后對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認(rèn)同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強(qiáng)，但是已經(jīng)沒有自己的創(chuàng)新空間了。這種方式可能在傳統(tǒng)時代可以，因為領(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強(qiáng)大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值……怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價值呢？我們做了一個員工的兩維點陣基礎(chǔ)上的超利分享表……非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在?！　￡P(guān)鍵詞：塑模子不管用了，要讓員工自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，自驅(qū)動?！　∫陨?，是三位

7、1940年出生的老一代企業(yè)家對當(dāng)前自己公司創(chuàng)新的憂患思考、或積極呼吁。你更欣賞誰的視角與做法？你更看好哪家？里面有沒有對創(chuàng)新的反動？或者反過來其實是推動創(chuàng)新奔涌的有效實踐？　　以下是柳傳志在聯(lián)想30周年之際寫給聯(lián)想系員工的內(nèi)部信?！　÷?lián)想全體同仁：　　今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個非常值得紀(jì)念的年份?！　∵@段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周