柳傳志的報告2007

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1、尊敬的孟部長，尊敬的各位領(lǐng)導、各位嘉賓。咱們國家改革開放發(fā)展到了今天,取得了極大的成績。但是，現(xiàn)在才盾也展開的比較清楚，像環(huán)境、資源、人口這些問題都突出的擺在面前，社會才盾也逐漸突出出來，像貧富分化的問題，所以這個國家要再繼續(xù)進行改革，僅僅在經(jīng)濟方面進行改革是不夠的，一定要在系統(tǒng)設(shè)計，就是說除了經(jīng)濟改革以外，社會的改革，文化的改革都擺在了面而。現(xiàn)在黨小央特別提出的和諧社會和科學發(fā)展觀，我想就是系統(tǒng)設(shè)計的一個指導思想。在改革開放的系統(tǒng)設(shè)計Z中，企業(yè)應(yīng)該是有自己社會責任的，我口己覺得企業(yè)的責任是分成兩層，一

2、層是企業(yè)基本責任，像我們做企業(yè)的，把好的產(chǎn)品和服務(wù)提供到社會中去，按章納稅，擴大就業(yè)機會，誠信經(jīng)商，這些是屬于我們企業(yè)的基本社會責任。這個分達不到就是不及格。另外，我們企業(yè)應(yīng)該多參加社會公益活動，多做善舉，另外注意門己對待財富的方式等等，這些是我們做了以后會加分，使整個社會的空氣更濕潤不那么干燥。而對待員工負責，這方面應(yīng)該說是屈于企業(yè)基本社會責任。企業(yè)怎么為員工負責呢？聯(lián)想的理解是，把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標中去，像聯(lián)想，他的發(fā)展愿景是什么呢？就是想要做大、做強、做長，要產(chǎn)業(yè)報國，這是我們的愿景。

3、聯(lián)想的員工在實現(xiàn)這個愿景過程中,自C生活待遇不斷的得到提高，工作環(huán)境不斷得到改善，個人各方面的素質(zhì)也大力提高，這就融合到了一體。這同時員工為企業(yè)能夠腳踏實地的實現(xiàn)這個愿景也會感到非常光榮、欣慰，因為這里面是融入了他們的汗水和心血。企業(yè)要做大、做強、做長的話，肯定的說要不斷調(diào)整戰(zhàn)略，因為一個企業(yè)即使做的再好，周邊的環(huán)境是在不停的發(fā)生變化，你比如說像人民幣的增值，像行業(yè)里面新的一些產(chǎn)品的出現(xiàn)，都會對你企業(yè)產(chǎn)生擠壓，在這種情況下企業(yè)要不斷的調(diào)整戰(zhàn)略就非常的重要，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。但同時特別強調(diào)的如何能夠執(zhí)行這

4、些戰(zhàn)略，而企業(yè)的士氣是執(zhí)行的基礎(chǔ)。我先舉一個例子，說明企業(yè)的士氣和執(zhí)行的關(guān)系。聯(lián)想在98年的時候上了ERP,ERP是什么東西呢？ERP是計算機管理企業(yè)的一種最先進的手段，就是企業(yè)把ERP的軟件和企業(yè)各方面的資源情況輸入到計算機中去，這時候企業(yè)領(lǐng)導人能夠隨時隨地掌握企業(yè)各方面的情況和應(yīng)對的方式。舉個例子來說，向北京的聯(lián)想，如果接到北京客戶比如5萬臺機器的訂單，通過ERP他能夠知道我們庫房里有沒有這么多生產(chǎn)好的機器，是不是跟他的品種是配套的，如果沒有的話，ERP就會告訴你，不僅沒有，在裝機器的時候，原配件還

5、缺哪些東西，在哪個生產(chǎn)基地，是北京的還是上海的，還是廣東的哪個生產(chǎn)基地生產(chǎn)最為核算，運算最為方便等等，這些東西ERP就會告訴你。在聯(lián)想沒有實行ERP以麗，每個月月結(jié)算都要有200個會計要做一個月才能得到月結(jié)算的結(jié)果，也就是領(lǐng)導人要滯后一個月才能知道企業(yè)這個經(jīng)營狀況。這肯定是非常不行的，所以上ERP對企業(yè)來說是非常重要的，我們是在98年做的。如果我們今年不做ERP的話，不要說并購IBMPC部分，和外國的同行能夠爭斗就已經(jīng)是不可能的部分。ERP這么重要，為什么中國企業(yè)上ERP這么謹慎呢？聯(lián)想是中國大企業(yè)里第

6、一家全面上ERP的，因為這里面確實有很大的風險和難度。我舉一個難度，這個ERPZ中有一個內(nèi)容叫業(yè)務(wù)流程重組，ERP的意思就是用計算機最合理的方式把你過去的運作方式改為最合理的方式，你比如說采購，過去我們?nèi)斯げ少徥窃趺礃诱勁械?，怎么樣做的，現(xiàn)在機器告訴你在你們這種情況下正確的方式應(yīng)該是什么，這是業(yè)務(wù)流程重組，這一重組是以前工作責任和權(quán)利的再分配，這樣做的話對金業(yè)影響會很大。據(jù)我知道，有些企業(yè)，特別是沒冇改制Z前的國冇企業(yè)，他的領(lǐng)導都各自冇各自的一塊地盤，冇的下而的一部分人，業(yè)務(wù)流程重組等于業(yè)務(wù)再分配，領(lǐng)導

7、層面就有不同的意見，有的是不愿意進行改革，在桌而上就不愿意把這個話談出來，就冇英他冠冕堂皇的話談出來說咱們進行ERP怎么不合適，這樣我們ERP推行就不推行不下去。做ERP還要請國外顧問公司參加，他們會捉供給我們什么是危險的事情。當我們認為我們進行ERP沒有這種死扣，我們能解的開，下決心做的時候，于是公司反復進行動員就做了。誰知道做了大半年左右的時間就進行不下去了，岀現(xiàn)了嚴重的問題。這個嚴重的問題是什么呢？也是業(yè)務(wù)流程重組，在重組過程中他必須是各個業(yè)務(wù)部門第一把手，真正懂得我的業(yè)務(wù)怎么運行的，要參加這個改

8、革，他能夠決定新的重組以后，對他的部門合適還是不合適，所以ERP為什么叫一把手工程，不僅是第一把手，企業(yè)的第一把手，各個部門的第一把手也必須進入到小組里而來，來參與工作。但是在當時的情況下，那是每年的面的，正是業(yè)務(wù)最忙的時候，各個業(yè)務(wù)部門沒有一個業(yè)務(wù)部門第一把手自己參加運作，而都是派副職來。但是這些副職到了這以后都決定不了，沒法決定新的流程到底適合我述是不適合我，這個會就無限期拖下去了，拖了將近一個月。這時候這個ERP的負責人就非常的著急，