柳傳志：老兵新傳

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1、柳傳志：老兵新傳2009年2月上旬，聯(lián)想集團(tuán)董事會做出決定，原CEO阿梅里奧三年合同到期，其職位由楊元慶接任，柳傳志則出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。時(shí)隔近4年以后，這位一度風(fēng)傳行將退休的老帥，在聯(lián)想集團(tuán)面臨困難的時(shí)刻義無反顧地選擇了復(fù)出。這并不是一個復(fù)出的好時(shí)機(jī)。就在柳傳志復(fù)出的當(dāng)天，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了收購IBMPC以來最差的季報(bào)。在截止到2008年年底的季度里，聯(lián)想集團(tuán)的銷售額與去年同期相比減少了20%，而且首次出現(xiàn)了9671.9萬美元的季度虧損。從成為奧運(yùn)會TOP合作伙伴和成功收購IBMPC到如今9000多萬美元的虧損，

2、短短四年的時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)走完了一個輪回。這家年銷售額超過160億美元的世界500強(qiáng)企業(yè)，如今的市值卻不到20億美元。但在另一個意義上，這卻也是一個復(fù)出的好時(shí)機(jī)。自從四年前收購IBMPC后，聯(lián)想集團(tuán)總部遷到了美國，聯(lián)想CEO改由大鼻子老外擔(dān)任，柳傳志自己則讓出董事長的職位給楊元慶，只保留了非執(zhí)行董事一職。現(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)在遭遇挫折后，終于又回歸到曾經(jīng)締造了聯(lián)想輝煌的柳楊配組合，希冀依仗老帥的威望、經(jīng)驗(yàn)和智慧，走出低谷，在國際化的道路上整裝再發(fā)。臨危受命在聯(lián)想25年的歷史上，柳傳志經(jīng)歷了太多的危機(jī)時(shí)刻，這讓他在面對危機(jī)

3、時(shí)，有著足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心。現(xiàn)在，他又一次展現(xiàn)出他處理危機(jī)時(shí)的果敢和決斷。這次也是拐大彎，不過時(shí)間上提前了一些。在談到這次聯(lián)想的人事調(diào)整時(shí)，柳傳志說。面對目前形勢的時(shí)候，他表現(xiàn)得非常果斷。元慶擔(dān)任CEO工作，是我們并購時(shí)候就有的大設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)我們就認(rèn)為并購后要做兩件事，第一件事是把業(yè)績做好；第二，花時(shí)間逐步把情況摸清楚以后，希望中國人在最高管理崗位上做工作。我們心中確實(shí)有一個目標(biāo)，希望把聯(lián)想辦成我們心目中偉大的公司。柳傳志說。一場百年不遇的風(fēng)暴推進(jìn)了這個設(shè)計(jì)的啟動，中國等金磚四國成為最為關(guān)鍵的市場，這使得聯(lián)想不再猶豫。

4、加上阿梅里奧先生三年合同到期，我們一致認(rèn)為元慶在這個時(shí)候上馬最為合適。柳傳志表示。柳傳志的得力助手、聯(lián)想控股常務(wù)副總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事朱立南認(rèn)為，阿梅里奧給聯(lián)想集團(tuán)帶來了全新的國際管理團(tuán)隊(duì)，也帶來了全新的運(yùn)作方式，這些都使得聯(lián)想受益匪淺，也幫助聯(lián)想成功穩(wěn)定住了海外的ThinkPad業(yè)務(wù)。正因?yàn)槿绱耍谒x職之前，無論是柳傳志還是楊元慶，都對此給予了高度評價(jià)。在剛剛就任董事會主席后，柳傳志即表示，聯(lián)想將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改革，即使短期內(nèi)繼續(xù)虧損也在所不惜。我們現(xiàn)在的扭虧一定是要從容地解決結(jié)構(gòu)性的問題，而不是急著要把報(bào)表做得好

5、看，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。聯(lián)想手里有13億美元的現(xiàn)金，離現(xiàn)金流斷裂還早。從董事會角度，沒逼著管理層一定要立刻見效。我要的是他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀。在此之前，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)開始面對金融危機(jī)的調(diào)整：在全球范圍內(nèi)裁員11%合計(jì)2500人；將副總裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；將大中華及俄羅斯區(qū)與亞太區(qū)合并成亞太和俄羅斯區(qū)(APR)；將位于加拿大多倫多的呼叫中心遷移到美國北卡羅萊納州。如果說這些措施還只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整的話，那么隨后的大動作則完全體現(xiàn)了柳傳志搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍

6、的老聯(lián)想管理三要素。楊元慶再一次站到了第一線，他將發(fā)揮其市場感覺敏銳、執(zhí)行力超強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，柳傳志則為他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾經(jīng)兩次代理聯(lián)想集團(tuán)美洲區(qū)總裁的RoryRead提升為總裁兼首席運(yùn)營官，通過美國人Rory穩(wěn)住聯(lián)想全球的運(yùn)營系統(tǒng)和在歐美發(fā)達(dá)國家的市場份額；同時(shí)，金磚四國中的三國(中國、印度、俄羅斯)更多地由少帥陳紹鵬負(fù)責(zé)，期待他在新興市場上率先實(shí)現(xiàn)消費(fèi)業(yè)務(wù)的全面突破。班子搭好之后，更具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柳傳志會交給楊元慶為首的管理層去制定，身為董事會主席的他會在管理監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)等方面起到更好的作用。令

7、他感到欣慰和放心的是，剛剛就任首席執(zhí)行官的楊元慶立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同組成的新的高管團(tuán)隊(duì)。采取類似老聯(lián)想的執(zhí)委會的決策方式，也是先務(wù)虛，把重要的事情想清楚、談清楚、定下來之后，再討論每個業(yè)務(wù)和職能部門的具體事情，所有重大決定均由集體討論后再做決策。在和這個新的高管團(tuán)隊(duì)開了幾天會后，柳傳志高興地發(fā)現(xiàn)，4名外方高管不僅欣然接受了這種管理模式，而且特別喜歡。下一步，聯(lián)想勢必還會將很大的精力投入到對供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的改造之中，因?yàn)檫@是聯(lián)想在海外推廣雙模式的成敗關(guān)鍵。柳傳志深深知道人的重要性。聯(lián)想只要文

8、化建立起來，就像過去的解放軍，留下幾個骨干，大旗不倒，作風(fēng)還在，很快又能發(fā)展出一支能征慣戰(zhàn)的隊(duì)伍。在重振聯(lián)想集團(tuán)的大戰(zhàn)役中，老聯(lián)想人或許會重歸聯(lián)想集團(tuán)，繼續(xù)帶著隊(duì)伍沖鋒陷陣。在西方人的心目中，西方的管理經(jīng)驗(yàn)肯定是先進(jìn)的，中國肯定是落后的。而在我們這里，我會認(rèn)真地聽他說的對不對，認(rèn)真地去想去學(xué)。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他們說的那些事情我們是真知道，而我們說的事情他們未必明