《娃哈哈戰(zhàn)略分析》PPT課件

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1、娃哈哈戰(zhàn)略分析內(nèi)容娃哈哈簡(jiǎn)介SWOT分析戰(zhàn)略實(shí)施二、娃哈哈簡(jiǎn)介杭州娃哈哈集團(tuán)公司創(chuàng)辦于1987年，前身是杭州的一家小學(xué)的校辦經(jīng)營部，3個(gè)人靠貸款14萬元起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個(gè)基地近150家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工近30000人。娃哈哈堅(jiān)持誠信經(jīng)營，澤被社會(huì)。二十年來累計(jì)向國家上交稅金近百億元，資助教育和各類社會(huì)公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，為國家“三農(nóng)”問題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。娃哈哈的產(chǎn)品組合飲料：藥品：食品：酒類：

2、保健品：營養(yǎng)八寶粥、清水馬蹄關(guān)帝酒、百花露酒平安感冒液乳飲料：果奶、鈣奶；(營養(yǎng)快線、爽歪歪)純凈水碳酸飲料：非常系列兒童營養(yǎng)液服裝非常可樂非常甜橙非常蘋果非常檸檬茶飲料果汁系列娃哈哈的產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)——S1.公司規(guī)模大，有好多的分公司遍布全國，資金充足，有利于更好的發(fā)展公司。2.在國內(nèi)是知名的品牌，有很好的品牌聲譽(yù)。3.有各種不同的飲料，有乳酸菌飲料、碳酸飲料、罐頭、水，有利于商家進(jìn)貨。并且不斷地創(chuàng)新，制造出新的飲料，刺激人們的口味，人們喜歡不同的味道。4.市場(chǎng)的宣傳做的很好，市場(chǎng)的推銷做得很到位，促銷量大，有利于銷量的提。5.參加一些慈善活動(dòng)，幫助貧苦大眾，贏得人心，得到人們的

3、信任。二、SWOT析劣勢(shì)——w1.員工沒有專業(yè)的培訓(xùn)，沒有專業(yè)的知識(shí)。并且員工的工資較低，員工的積極性不高，生產(chǎn)效率降低。2.季節(jié)的差異，氣溫的不穩(wěn)定，導(dǎo)致銷量的不穩(wěn)定，出產(chǎn)量不能確定，可能會(huì)有一些存貨無法銷售出去，過期變質(zhì)，導(dǎo)致浪費(fèi)，減少收益。4.有時(shí)送貨不是很及時(shí)，導(dǎo)致一些買家有意見，導(dǎo)致一些客服不滿意，流失一些老客服。機(jī)會(huì)——O1.我國的人口多，需水量大，并且有很多地方嚴(yán)重缺水，有利于產(chǎn)品的銷售。2.有雄厚的資金，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展到國外市場(chǎng)。3.國家和政府的重視，有利于公司的順利發(fā)展。4.人們對(duì)娃哈哈產(chǎn)品的信任，增加產(chǎn)品的銷量。威脅——T1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，如百事、可口可樂、康

4、師傅等一系列的產(chǎn)品導(dǎo)致娃哈哈的銷量減少。2.水是人們必須喝的東西，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題就會(huì)影響整個(gè)公司，會(huì)使娃哈哈的產(chǎn)量一落千丈3.新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)，增加了娃哈哈生存發(fā)展的壓力三、戰(zhàn)略實(shí)施1.集中戰(zhàn)略—食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展娃哈哈從保健食品——兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。評(píng)價(jià)：飲料是娃

5、哈哈永遠(yuǎn)的主業(yè)。娃哈哈雖然嘗試進(jìn)行多元化發(fā)展，但在其他領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力不明顯。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。未來數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營可能只有專注于飲料業(yè)，才有可能不落后于對(duì)手。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略娃哈哈人在每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)時(shí)刻，都在不知不覺中貫徹實(shí)施著企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。1、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。2、渠道運(yùn)作的低成本。3、人力資源的成本控制。娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過四層，人力成本控制的效率是同行的三倍以上！評(píng)價(jià)：在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵

6、中的關(guān)鍵，核心中的核心。食品飲料屬于日常消費(fèi)品，需求量大。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格較為敏感。娃哈哈通過控制成本，可以獲得成本優(yōu)勢(shì)。較低的價(jià)格可以贏得更多的消費(fèi)者。多元化戰(zhàn)略2002年，娃哈哈在堅(jiān)持以飲料業(yè)為主的同時(shí)，開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)10億元，并希望借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行經(jīng)營運(yùn)作的艱難性，使得服裝業(yè)處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。最近幾年，媒體報(bào)道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化雖然利潤(rùn)空間大，但其行業(yè)特性與飲料不同且競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)大，所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。評(píng)價(jià)：除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備

7、運(yùn)作日化、童裝等其他高度競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)的能力，因?yàn)樾袠I(yè)特性和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢(shì)大于其優(yōu)勢(shì)。但娃哈哈可能發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如啤酒、冷飲之類的。有關(guān)娃哈哈多元化戰(zhàn)略的思考思考之一：童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈進(jìn)入？中國14億人口，兒童近三億人，人均成品服裝不到3件，市場(chǎng)規(guī)模及潛力極其誘人；兒童服裝產(chǎn)業(yè)是個(gè)性化、消費(fèi)需求多樣化的產(chǎn)業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場(chǎng)份額！娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)?；a(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個(gè)性化的童裝業(yè)，其中存在巨大的行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。即使有異常強(qiáng)大的推廣投入為