娃哈哈戰(zhàn)略模式分析

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1、娃哈哈戰(zhàn)略模式分析杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第五大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)1

2、0年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年9月，杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富。下面我將從企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分析。一．企業(yè)總體戰(zhàn)略2008年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，比上年增長了50.36%。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120位，大企業(yè)競爭力500強第51位。娃哈哈集團2009年營業(yè)收入為432億，2010年銷售額目標是700億。繁榮時

3、代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要實現(xiàn)2010年營業(yè)規(guī)模達700億元的戰(zhàn)略目標，采取成長型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇。1.密集型戰(zhàn)略娃哈哈從保健食品——兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年。2001年，宗慶后提出實施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。（1）產品開發(fā)（新產品和現(xiàn)有市場）1998年，娃哈哈推出“中國

4、人自己的可樂”－－非?？蓸罚鬯榱搜罂蓸凡豢蓱?zhàn)勝的神話。2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列。（2）市場開發(fā)（現(xiàn)有產品和新市場）過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農村地區(qū)經濟落后、消費能力有限。2005年開始，“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常咖啡可樂”等城市型產品強勢上市，娃哈哈集團吹響了“農村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號角。2．多元化戰(zhàn)略2003年5月21日，宗慶后在北京突然宣布：娃哈哈與在國際服裝界享有盛譽的香港達

5、利集團強強聯(lián)合正式進軍中國兒童服裝市場，通過“零加盟費”的形式計劃年內在全國開設2000家娃哈哈童裝連鎖專賣店，這標志著娃哈哈集團正式邁進行業(yè)經營，多元化發(fā)展第一步。但他低估了跨行業(yè)經營運作的艱難性。當年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。除此之外，雖然娃哈哈與達能合資11年來，迅速成長為中國最大的飲料企業(yè)，但是2007年初，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后引爆了合資雙方的商標所有權之爭。2003年9月17日，娃哈哈在山東泉城宣布正式進軍乳業(yè)，結果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種從來就沒有在市場上取得過話語權

6、，而且主要品種的盈利能力也在下降。2004年推出的娃哈哈香瓜子由于行業(yè)運作不熟悉、銷售渠道不重視，結果沒有到達預期的目標，市場份額微乎其微，產品發(fā)展空間狹小。從上述例子中我們可以看到多元化戰(zhàn)略有兩面性。優(yōu)點：（1）分散風險（2）獲得高利潤的機會（3）能更容易地從資本市場中獲得融資（4）運用盈余資金（5）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點（6）運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松地進入新市場劣勢：（1）某項業(yè)務的失敗會連累其他業(yè)務（2）股東權益會被稀釋（3）缺乏共同的身份和利益（4）可能會引起紛爭二．業(yè)務單位戰(zhàn)略1.成本領先戰(zhàn)略在食品飲料產業(yè)，娃哈哈的廣告

7、費投放最大，主導產品的單價明顯比主要競爭對手的低，但是利潤卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關鍵中的關鍵，核心中的核心。（1）、娃哈哈生產制造中的低成本追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設備都自己投資生產，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手的外部采購成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，別小看小小的2分錢、5分

8、錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。(2)、渠道運作的低成本對于消費品市場運作來說，品牌與