從管理中掘效益

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1、如何讓你的績效管理不再孤獨德路科咨詢肖郴松對于當今的中國企業(yè)，績效管理已經(jīng)不再是一個陌生的管理術語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關系，人力資源部門為了有助于績效管理的推行，也開發(fā)出各種各樣的方法，比如強制分布法、加權計算當量法、360度評估法等，但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執(zhí)著于爭論績效考核分數(shù)計算的精確、評估結果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨無助，似乎績效管理中一有問題自己都會成為爭論的焦點，無論是績效指標的選定、目標值的確定，還是績效結果的評

2、定。將績效管理與企業(yè)的運營管理分開，將人力資源部視為績效管理的主導部門，這往往是目前大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時所采用的方式。其實績效管理又被稱為業(yè)績管理，它是企業(yè)所有管理者進行日常管理的一種方式，也就是說績效管理就是企業(yè)的運營管理。在這種情況下，績效管理絕不是人力資源部門主導的，人力資源部僅僅是績效管理的組織與支持者，各級直線經(jīng)理才是績效管理的真正主體。那么如何才能有效的讓直線經(jīng)理發(fā)揮自己的主導作用，才能讓人力資源部在績效管理中不再孤獨呢？德路科咨詢認為直線經(jīng)理無法真正參與績效管理主要有三個原因，一是不理解績效管理

3、，不認同績效管理方案，認為績效管理是對自己的束縛，是在自己的工作之外增加的負擔；二是無法開展對下屬的績效輔導與績效評估，沒有有效的事實依據(jù)和信息作為績效輔導和績效評估的基礎；三是不知道如何才能通過績效管理有效提升下屬員工的能力，改善工作業(yè)績，如何才能有效參與到績效管理中來。策程績效管理平臺可以有效使績效管理真正成為企業(yè)的運營管理，使人力資源部門在績效管理中不再那么孤獨。針對第一個問題，除了以培訓的形式讓直線經(jīng)理理解績效管理的來龍去脈，在績效管理的方案設計和實施中還需要注意以下幾點：（1）人力資源部門首先需要了解直線

4、部門的業(yè)務，針對業(yè)務特征和管理架構設計績效政策，確保政策符合實際。例如針對銷售部門的績效管理方案和研發(fā)部門的績效管理方案可能有明顯的區(qū)別；（2）績效方案出臺之前的溝通非常重要，既包括對直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作問題的現(xiàn)場輔導，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實際、簡單、有效、易掌握”；（3）在實際執(zhí)行中，人力資源部門堅持自己的內部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導支持，但是切忌代替直線經(jīng)理執(zhí)行具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導致其不履

5、行“績效管理第一責任人”的義務，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負責，績效管理將不會產(chǎn)生實效；（4）各個業(yè)務部門內部的績效管理細則和衡量指標，在符合公司統(tǒng)一政策的基礎上，應當允許個性化的細化設計，而且應當首先由業(yè)務部門擬定本部門實施細則，人力資源部門不可首先代勞，否則容易引起不滿、受到抵制；（5）執(zhí)行過程中，應當給予直線經(jīng)理充分的管理權限，包括制定績效目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，抓大放小，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作。策程平臺可以根據(jù)需要將績效管理的流程、角色分

6、工固化下來，融入公司領導、直線經(jīng)理、員工和人力資源專業(yè)人員的日常工作中，從而使績效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺還提供標準的績效管理工作表單，能夠有效準確的傳遞信息，并提高各級員工的工作水平。此外，通過策程平臺設定績效跟蹤、績效考核周期，可以定期提醒各級員工，保證績效管理流程高效執(zhí)行，從而發(fā)揮直線經(jīng)理的重要作用。針對第二個問題，相對于那些過度的將工作重心放在業(yè)務發(fā)展上而忽視了人員管理的經(jīng)理們，很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信

7、息，結果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進的作用。德路科咨詢認為，一般來說，要保證在績效溝通時有良好的信息支持，至少需要做好三個方面的工作。（1）保持日常溝通，掌握工作進展。要掌握員工工作情況的事實依據(jù)，最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外，經(jīng)理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態(tài)，隨時掌握工作進程。有了這樣的基礎信息，那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經(jīng)理與員工對

8、績效實現(xiàn)進度的了解就處于信息基本對稱的狀態(tài)，可以有的放矢的探討針對性的主題。（2）控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經(jīng)理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據(jù)就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期長了