效益從預(yù)算管理開始

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1、在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。沒有預(yù)算的費(fèi)用不能花，沒有預(yù)算的項(xiàng)目不允許發(fā)生。效益從預(yù)算管理開始山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）?！澳繕?biāo)預(yù)算管理”就是對(duì)可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵(lì)、約束機(jī)制。這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點(diǎn)，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表

2、示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動(dòng)計(jì)劃。華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強(qiáng)化了企業(yè)的控制力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ?，由直接管理變?yōu)殚g接管理。通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告；二是對(duì)預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)、分

3、析。“目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、費(fèi)用每年降低幅度在8%左右。那么，山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu)華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實(shí)施這一方法的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算部、各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會(huì)組成。1．預(yù)算管理委員會(huì)居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會(huì)的主任，公司各部門主管均為委員會(huì)的委員。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對(duì)目標(biāo)

4、利潤進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)，經(jīng)董事會(huì)討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。預(yù)算管理委員會(huì)主持召開的預(yù)算會(huì)議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。1．公司預(yù)算部作為專門辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、通過之前對(duì)公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算與分預(yù)算達(dá)成一致。2．形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費(fèi)用中心組成。集團(tuán)

5、公司為投資中心，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對(duì)利潤與投資系負(fù)責(zé)，對(duì)目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)責(zé)，對(duì)公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對(duì)收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng)的成本、費(fèi)用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費(fèi)用中心。公司成本、費(fèi)用中心為子公司所屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源

6、部、供應(yīng)部等職能部門，責(zé)任人對(duì)成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本、費(fèi)用中心對(duì)預(yù)算成本負(fù)責(zé)．3．公司改善提案委員會(huì)及物價(jià)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)研究、實(shí)施員工在管理方面的改善性建議，制定物資采購和產(chǎn)品價(jià)格政策，委員會(huì)主任均由公司總經(jīng)理兼任。制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標(biāo)目標(biāo)利潤是貫穿整個(gè)預(yù)算體系的主線，主要通過量本利分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，再結(jié)合相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合測算來確定。1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本，變動(dòng)成本與利潤之間的變動(dòng)規(guī)律對(duì)目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。公司針對(duì)市場行情、自身的經(jīng)營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是

7、近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價(jià)格走勢、市場占有率、原材料價(jià)格狀況及競爭對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā)、市場占有率情況，對(duì)產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動(dòng)成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值1.其公式為預(yù)測利潤1＝預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售收入×（1－預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率）－預(yù)計(jì)固定成本總額＝預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量×（銷售單價(jià)－預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本）－預(yù)計(jì)固定成本總額其中：變動(dòng)成本率＝（變動(dòng)成本總額?銷售收入總額）×100％＝（單位變動(dòng)成本?單價(jià)）×100％2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。在確定目標(biāo)利潤的過程中，公司預(yù)算管理委員

8、會(huì)組織專人對(duì)國際、國內(nèi)的棉紡市場進(jìn)行研究，對(duì)知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)