從失敗案例看如何順利實(shí)施績效管理

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1、從失敗案例看如何順利實(shí)施績效管理A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對(duì)員工實(shí)施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。A公司的績效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計(jì)劃、開展工作追蹤、實(shí)施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用?？冃Э己说闹芷跒橐粋€(gè)月。A公司首先在年底確定公司級(jí)的下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然

2、后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對(duì)下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個(gè)月由各級(jí)主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對(duì)直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，向人力資源部提交績效考核報(bào)告；對(duì)于績效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績效工資部分）及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%.在實(shí)施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同

3、時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對(duì)績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對(duì)管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成?；趹?zhàn)略的績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而A公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運(yùn)用等方面均存在問題，從而直接導(dǎo)致績效管理失敗?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)設(shè)定及其問題1.公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略。公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識(shí)，只能由公司高管依據(jù)個(gè)

4、人經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定，在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問題，直接影響部門及員工工作目標(biāo)的設(shè)定，從而造成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。2.員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定不符合SMART原則。設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實(shí)現(xiàn)的（Realis-tic）和有時(shí)間限制的（Time-bound）。但由于A公司實(shí)施績效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短，人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對(duì)考核工作的理解?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定

5、背離了初衷導(dǎo)致員工對(duì)建立這套績效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識(shí)與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實(shí)施過程漸漸失去了員工的理解和支持。A公司在建立績效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，A公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢？它們是否能夠達(dá)到這一目的？A公司的績效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)

6、考核項(xiàng)與軟指標(biāo)考核項(xiàng)兩大部分。兩部分指標(biāo)對(duì)員工績效考核結(jié)果的影響各占50%.硬指標(biāo)考核項(xiàng)主要是工作業(yè)績考核，該考核辦法為：公司為每個(gè)崗位核定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)分，員工當(dāng)月的工作績效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比（完成率）就是該考核項(xiàng)的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績效分=∑（某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×該項(xiàng)工作完成系數(shù)×該項(xiàng)工作質(zhì)量系數(shù)），每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計(jì)劃時(shí)與員工確認(rèn)，完成系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績效考核時(shí)評(píng)定。例如，某崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分，該崗位某位員工當(dāng)月完成的各項(xiàng)工作累計(jì)績效分為900分，則該員工的工作業(yè)績分?jǐn)?shù)為75分。根據(jù)軟指標(biāo)考核項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，要想達(dá)

7、到100分，工作要做得近乎完美；要想達(dá)到80分，工作業(yè)績要超過標(biāo)準(zhǔn)，做得比較優(yōu)秀；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn)，只能達(dá)到60分；略有不足就只能得40分；與標(biāo)準(zhǔn)差距較大則得20分。按照這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)員工只能達(dá)到60分，想要取得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結(jié)果掛鉤的，員工的實(shí)際績效工資金額=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×績效考核分?jǐn)?shù)。也就是說，一位工作基本達(dá)到要求但沒有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工，他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到90-100分，但是軟指標(biāo)考核只能在60-70分，因此，最終績效考