《豐田歷史》PPT課件

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1、售后服務(wù)管理培訓(xùn)豐田——生動(dòng)的歷史（影畫分享）測(cè)驗(yàn)總結(jié)其創(chuàng)辦人是誰？豐田汽車前身是一家什么公司？豐田佐吉有一個(gè)什么信念？豐田佐吉的接班人是誰？豐田佐吉人的一生中，一定要做一件大事豐田喜一郎紡織機(jī)制造公司豐田A1型是在哪一年造成的？1935年3測(cè)驗(yàn)總結(jié)豐田英二和大野耐一在豐田共同推動(dòng)了什么？豐田喜一郎的接班人是誰？豐田在哪一年正式在美國成立？首年賣出多少輛車？TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）是由哪一名豐田要員提倡的？TPS1957年，300輛豐田章一郎豐田英二4測(cè)驗(yàn)總結(jié)豐田之道的兩大支柱是什么？智慧與改善、尊重人性5豐田之道的基礎(chǔ)智慧

2、與改善（ContinuousImprovement）“不要機(jī)械地思維。當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)造性思維時(shí),干毛巾也能擠出水來?！薄S田喜一郎尊重人性（RespectforPeople）“人才是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，他們決定了豐田的盛衰?！薄S田英二今天豐田之道智慧與改善(ContinuousImprovement)尊重人性(RespectforPeople)挑戰(zhàn)(Challenge)改善(Kaizen)現(xiàn)地現(xiàn)物（GenchiGenbutsu)尊重（Respect）團(tuán)隊(duì)精神（Teamwork）Kaizen（改善）原則Kaizen=不斷改善成功Kaizen的七步驟——四個(gè)階段計(jì)劃

3、檢查落實(shí)實(shí)施PACD改善的七個(gè)步驟計(jì)劃P挑選主題抓住情況計(jì)劃改善內(nèi)容實(shí)施改善計(jì)劃D檢查C成效落實(shí)A將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)，推薦改善案例：卡車底盤組裝線把零部件輸送至組裝線走路去搬運(yùn)零部件取出零部件攤開零部件以便取用取得安裝零部件所需要的螺栓走25英尺路回到組裝線把零部件定位于車身底盤上走路去取電動(dòng)工具取得電動(dòng)工具邊走邊拉動(dòng)電動(dòng)工具到車身底盤的零部件處把螺栓放到零部件上用電動(dòng)工具把螺栓拴緊在車身底盤上走25英尺路去取下一個(gè)零部件只有3個(gè)步驟能創(chuàng)造價(jià)值杜絕浪費(fèi)！“不要機(jī)械地思維。當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)造性思維時(shí),干毛巾也能擠出水來。”——豐田喜一郎在2002財(cái)年，豐田已經(jīng)

4、在1130億美金的制造成本中砍去了26億美元2003財(cái)年估計(jì)還能削減20億美元。大部分是通過零部件使用更少的設(shè)計(jì)和在生產(chǎn)過程中達(dá)成設(shè)計(jì)師仔細(xì)檢查車?yán)锏拈T把手。通過與供應(yīng)商的緊密合作，零部件由34個(gè)降低為5個(gè)，成本減少了40%為了節(jié)約電力和熱力，上班時(shí)間公司切斷宿舍區(qū)的供電和供熱是長(zhǎng)久以來的作法，也會(huì)在復(fù)印機(jī)上標(biāo)注成本以鼓勵(lì)節(jié)約。豐田現(xiàn)在的目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%改善-成本控制干毛巾還能擠出水來嗎？Kaizen的益處用系統(tǒng)的方法解決問題避免同樣的問題再次發(fā)生提高顧客滿意度使工作人員對(duì)工作流程產(chǎn)生責(zé)任感提高機(jī)構(gòu)的工作效率將團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揚(yáng)光大進(jìn)行Kaiz

5、en計(jì)劃的工具魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖進(jìn)行Kaizen計(jì)劃的工具魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖魚骨圖分析練習(xí)問題:投影儀不工作和電腦之間的轉(zhuǎn)換（先啟動(dòng)電腦）連接線有問題插頭里面的針斷了插頭差錯(cuò)了位置Computer-in和Computer-out模式未切換到RGB進(jìn)行Kaizen計(jì)劃的工具魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖Cable壞了繼續(xù)深度挖掘：使用5Why沒有制度指定專人負(fù)責(zé)沒有人對(duì)此事負(fù)責(zé)被叮囑的人搞忘了上次就壞了，未能更換根本原因：無人負(fù)責(zé)此事。大家沒有責(zé)任心，也缺乏制度的約束Why?Why?Why?Why?Why?問題:投影儀不工作和電腦之間的轉(zhuǎn)

6、換（先啟動(dòng)電腦）Cable壞了插頭里面的針斷了插頭差錯(cuò)了位置Computer-in和Computer-out模式未切換到RGB大野耐一：必須現(xiàn)場(chǎng)觀察而不是推測(cè)進(jìn)行Kaizen計(jì)劃的工具魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖執(zhí)行情況不好符合使命/價(jià)值觀(嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，但因?yàn)榧夹g(shù)原因沒有修好）執(zhí)行情況好不符合使命/價(jià)值觀（通過贈(zèng)送方式使客戶滿意）質(zhì)量成本矩陣圖主題：通過維修提高客戶滿意度執(zhí)行情況好符合使命/價(jià)值觀執(zhí)行情況不好不符合使命/價(jià)值觀使命/價(jià)值觀符合執(zhí)行情況理念、流程改善方法、技巧改善有效的Kaizen目標(biāo)的特征S=Specific具體的M=Measura

7、ble可衡量的A=Attainable可達(dá)成的R=Relevant相關(guān)的T=Time-bound有時(shí)限的豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem)背景豐田面對(duì)較大的日本市場(chǎng)，但仍要用較小的生產(chǎn)能力，滿足不同的需要，不同于福特用大規(guī)模生產(chǎn)來達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的做法大野耐一將質(zhì)量嵌入生產(chǎn)JIT只生產(chǎn)和運(yùn)送你所需要的(推式?拉式)拉式工具有看板、安燈(閃光燈等警鈴信號(hào)）和pokayoke（防止錯(cuò)誤）≠JIT人員只有在拉式生產(chǎn)中工人才變成積極思考的智者(TPS:T=Thinking)去除浪費(fèi)生產(chǎn)流程中真正增值的部分很少，應(yīng)該大規(guī)模的當(dāng)場(chǎng)砍

8、掉將質(zhì)量嵌入生產(chǎn)中如有缺陷，按需生產(chǎn)就難以實(shí)現(xiàn)，工人應(yīng)該立即停止，以防錯(cuò)誤帶到下