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1、論新環(huán)境下的人工成本管控2008年公司擴張，要求有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人員作支持。08年前后，公司通過內(nèi)部競聘、外部招聘，完成了60個管理崗位、308個服務(wù)崗位的補充，保證了各分店的正常運營，但隨之也帶來了人工成本的瞬間突增。處于行業(yè)的競爭環(huán)境中，同時受經(jīng)濟危機的影響，規(guī)模擴張后公司的營業(yè)狀況一直不容樂觀，而人工成本的大幅增加，更加重了企業(yè)的成本負擔。因此，在特定情況下，對公司的人工成本進行有效的管控則顯得尤為重要。一、人工成本的基本含義人工成本，是一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離
2、職所支出的各項費的總和。二、新環(huán)境下企業(yè)人工成本分析擴張后，特別是受09年金融危機的影響，公司利潤連續(xù)出現(xiàn)赤字，營業(yè)收入低于各項成本之和，其中人工成本占營業(yè)收入的比重十分可觀。09年人工成本總額相對于08年有較大增加，究其原因可歸納為以下幾個方面：1.員工數(shù)量的突增，帶來各項費用的增加。公司店面數(shù)量的增加，營業(yè)面積隨之擴大。要使各店面正常開業(yè)運營、盡快適應(yīng)環(huán)境，要求人員一步到位，沒有根據(jù)營業(yè)狀況配備人員的適應(yīng)階段。在這種情況下，公司員工總數(shù)由擴張前的238人突增到轉(zhuǎn)場后的600人，員工數(shù)量的突增必然帶來了工資總額的增加，由此也帶來，員工保險費用、派遣
3、費用等一系列人力費用一并增加。2.薪酬水平的上浮，導(dǎo)致人均人力成本的增加。為保證公司薪酬體系的外部競爭性和內(nèi)部的公平性，保證員工隊伍的穩(wěn)定，使公司的薪酬水平與市場相適應(yīng)，改革后的薪酬方案于2008年4月落地，員工整體薪酬水平與之前相比有較大提高，同時根據(jù)工作時間、技術(shù)水平等設(shè)立了相應(yīng)的薪檔，提高了工齡長、經(jīng)驗豐富、有技術(shù)特長員工的待遇，此體系落地后收效良好，但人均收入的增加帶來了企業(yè)人工成本的增加。3.額外的工作時間，加大了人工成本的支出。由于行業(yè)的特殊性，要求企業(yè)采用綜合計算工時制度，對員工工作時間的管理不可能過于細化。為保證節(jié)假日各店面正常運營，
4、必須配備最低保障數(shù)量的員工，因此節(jié)日加班費用是不可避免的支出。4.福利、保健因素的完善，增加了人工成本支出。企業(yè)的福利和保健關(guān)系著員工的切身利益和員工歸屬感，完善員工福利項目，如按照國家規(guī)定為符合政策條件的全體員工繳納社會保險、節(jié)假日發(fā)放節(jié)日補助；增加了員工保健項目，如防暑降溫費、交通費用報銷、員工服裝費等。每項費用的增加都直接帶來了人工成本的支出。雖然以上四點原因?qū)е铝巳斯こ杀窘^對值的增加，但硬性要求使人工成本的提高成為必然；人本管理、科學(xué)管理的長遠利益遠遠大于短期的眼前利益。有人常把人工成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。簡單來說，人
5、工成本的管控不是要減少人工成本的絕對額，因為絕對值必然隨著社會的進步而逐步提高。因此，對人工成本的管控是要降低人工成本在總體成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭力；對人工成本的管控是要降低人工成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；對人工成本的管控還是要降低人工成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發(fā)能力。三、人工成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)關(guān)于人工成本管控，正如經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉所說“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處
6、”?？梢?，最好的節(jié)約就是學(xué)會花錢，即通過精細化、集約化管理來提高勞動生產(chǎn)率，走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展之路，當然這其中離不開創(chuàng)新。這才應(yīng)該是我們管控人工成本的主導(dǎo)思想。簡單來說，管控人工成本就是控制人事費用率，根據(jù)公式分析，管控人工成本的途徑就是盡可能把分子做小、把分母做大，從而降低人事費用率，提高勞動生產(chǎn)率。1．圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)控制人工成本的關(guān)鍵之一是要合理管控人員編制，把“總?cè)藬?shù)”的分子做小。要求根據(jù)店面情況、營業(yè)狀況、工作時間在原有人員編制的基礎(chǔ)上進行合理地縮減、調(diào)配，以達到最適人編。2．流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié)在行業(yè)的競爭環(huán)境和金融危機
7、的沖擊下，企業(yè)面臨著很大的成本壓力，控制成本如果沒有流程再造，僅靠管控編制其效果還是極其有限的?？梢耘e個例子，以前去醫(yī)院看病時，在藥房劃價、到收費處交費、再到藥房取藥，患者要排三次隊，而如今醫(yī)院實行流程再造，用一次等待一站式服務(wù)取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同時，醫(yī)院也節(jié)約了人工成本。企業(yè)在實現(xiàn)流程再造的同時，組織和人員也走了一條再造之路。由此可見，我們可以通過對后廚和前廳服務(wù)工作重新梳理，作出規(guī)范、清晰的工作流程，使每個崗位的每日工作有章可循、規(guī)范、規(guī)律，從而減少不必要的人力浪費。3.技術(shù)創(chuàng)新、減人增效講到技術(shù)創(chuàng)新，三個和尚“喝水”的故
8、事就是最好的例子。故事中，先是采用科學(xué)管理技術(shù)，引入排班制度，雖然開始時效果不錯，但時間一長，有的和尚偷奸耍
