一文說透華為的PBC績(jī)效管理,趕快收藏!

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1、一文說透華為的PBC績(jī)效管理，趕快收藏！ID：ghrlib冉濤

2、GHR特約撰稿人人力資源管理專家：曾任華為全球招聘總監(jiān)深圳市百森咨詢有限公司創(chuàng)始人董事長(zhǎng)天使投資合伙人、商務(wù)部跨境電商資深專家一提到華為的績(jī)效管理，不得不提華為的PBC。華為的PBC個(gè)人績(jī)效管理方法實(shí)際上來源于IBM，但經(jīng)過自己的改良，內(nèi)容已經(jīng)大大不同了。華為像一個(gè)軍營(yíng)，從新員工入門接受培訓(xùn)起，大家就是被要求在行為上化一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認(rèn)同華為的文化。華為能有今天的成績(jī)，PBC管理功不可沒。今天給大家分享一篇前華為全球招聘總監(jiān)冉濤老師的一篇文章，詳細(xì)介紹了華為的PBC績(jī)效管理，干貨十足華為PBC設(shè)置的原則展開

3、剩余92%第一：以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵事件作為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事。考核目標(biāo)不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績(jī)效。出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)不同，結(jié)果是完全不一樣的。第二：確保個(gè)人目標(biāo)和組織流程目標(biāo)的一致性。個(gè)人績(jī)效管理最終要跟公司的全流程達(dá)成一致，不是為了個(gè)人的所謂高效。任正非特別講到這一點(diǎn)，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個(gè)堅(jiān)決反對(duì)之一。第三：客觀公正?？己说慕Y(jié)果，以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，也不搞什么德能勤績(jī)等抓也抓不住的問題。華為一直強(qiáng)調(diào)的是以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不搞人情分。我在華為6年，換了五任領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效沒有受影響。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來了都要繼承前

4、面的事情，都要客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，不以喜好為依據(jù)。第四：分層分類。PBC績(jī)效管理，怎么能夠把目標(biāo)設(shè)置好，設(shè)好目標(biāo)，分解目標(biāo)，形成書面承諾？華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰(zhàn)略解碼，形成目標(biāo)及指標(biāo)集，然后2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。所以，每年從10月份干到4月份就干這一件事情。每年堅(jiān)持，為什么呢？就是要確保目標(biāo)分解，要設(shè)定了目標(biāo)，還要知道干什么，形成書面承諾。華為PBC管理的流程第一步，目標(biāo)設(shè)置。遵循上面的4個(gè)原則，做好目標(biāo)設(shè)置，這是基石。第二步，績(jī)效輔導(dǎo)。過程很重要，要?jiǎng)討B(tài)管理過程，定期回顧重點(diǎn)工作進(jìn)度，這是必須要做的。績(jī)效輔導(dǎo)是一種隨時(shí)可以開展的雙向過程。績(jī)

5、效輔導(dǎo)的本質(zhì)，就是管理者和他的下屬共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達(dá)成一致目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者只有復(fù)制自己，才能培養(yǎng)出接班人。1萬個(gè)干部能復(fù)制自己，這個(gè)組織就能提升。所以績(jī)效輔導(dǎo)不是為了完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長(zhǎng)。第三，及時(shí)刷新PBC。有一些指標(biāo)落后了，那就要調(diào)整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調(diào)整它。但這種調(diào)整不是隨意的，一定要回到目標(biāo)分解，得有依據(jù)，要有獨(dú)立的部門審核才行。如果完成不了目標(biāo)就趕緊把指標(biāo)調(diào)低，沒這個(gè)好事，到了年底集中第4季度開始調(diào)指標(biāo)，沒這個(gè)情況。第四，關(guān)鍵事件的記錄。實(shí)施過程中的好經(jīng)驗(yàn)要拿出來分享。這一點(diǎn)華為做得非常好。好的經(jīng)驗(yàn)、好的信息就要通過人力資源體系

6、傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是為什么我們?cè)谡腥说臅r(shí)候要選擇有開放心態(tài)的人。第五，績(jī)效評(píng)價(jià)。華為有績(jī)效評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)，個(gè)人自評(píng)，主管評(píng)價(jià)，還要集體評(píng)議。每個(gè)干部都要層層述職，所以就形成了人人有目標(biāo)，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報(bào)這個(gè)機(jī)制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒關(guān)系。第六，結(jié)果反饋。這步一定不能缺失，一定要反饋。這個(gè)環(huán)節(jié)的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃當(dāng)中，你不能這時(shí)候不作為，然后過段時(shí)間讓人力資源炒人。平時(shí)不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。第七，考核申訴。華為PBC的主要內(nèi)容第一部分：個(gè)人目標(biāo)承諾，包含3個(gè)方面。1.個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)承諾。

7、做什么業(yè)務(wù)就有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)去承諾。例如市場(chǎng)目標(biāo)，可能就是客戶覆蓋率，高層客戶管理等。2.個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。比如說重點(diǎn)交付項(xiàng)目，可能幾億美金，可能全年就干這一件事情，那這個(gè)項(xiàng)目的完成情況就是全部的KPI。3.年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)。需要注意的是，管理類的任務(wù)，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時(shí)間，特別涉及到人力資源管理，從制度設(shè)計(jì)到最后落地，往往需要10年才可能最后開花結(jié)果。華為強(qiáng)調(diào)延續(xù)性，管理一個(gè)公司不在于你曇花一現(xiàn)，引進(jìn)了多么先進(jìn)的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行為當(dāng)中，還能夠不停地加強(qiáng)。第二部分：人員管理目標(biāo)承諾。這部分適用于管理者。在華為，管理者需要根據(jù)組織的挑戰(zhàn)去設(shè)定人員管理

8、目標(biāo)，包括人才培養(yǎng)、人才引入，知識(shí)共享、知識(shí)建設(shè)等。第三部分：個(gè)人能力提升目標(biāo)。用PBC的模式，把個(gè)人需要成長(zhǎng)的東西列出來。華為前些年推進(jìn)國(guó)際化，每個(gè)人要考過托業(yè)，總分要超過600分才是及格的。學(xué)英語，這就是個(gè)人提升的目標(biāo)。華為PBC的考核周期與等級(jí)華為在很早期的時(shí)候做過月度考核，后來變成季度考核，再后來變成半年度和年度考核，趨勢(shì)是不斷拉長(zhǎng)目標(biāo)責(zé)任制員工的考核周期，從一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)去度量它的過程和