海爾CRM案例分析

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1、海爾CRM案例分析摘要：海爾CRM的內(nèi)功心法：客戶關(guān)系是樹根，信息技術(shù)是樹干，銷售結(jié)果是樹葉。就像客戶關(guān)系管理的硬件系統(tǒng)在升級(jí)換代一樣，海爾在客戶關(guān)系管理的理念上也在不斷創(chuàng)新。現(xiàn)在，海爾對(duì)銷售員的考核不再以銷售量為依據(jù)，而是圍繞"讓客戶賺錢"的核心思想，確定在四個(gè)指標(biāo)上：客戶庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產(chǎn)品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標(biāo)不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。C:客戶：海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾

2、產(chǎn)品）、專營店（專營空調(diào)等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對(duì)每一個(gè)客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點(diǎn)客戶傾斜，為此他們?cè)诳偛吭O(shè)有大客戶部，同時(shí)在全國42個(gè)工貿(mào)公司中都設(shè)有專人為大客戶服務(wù)。海爾目前在全國的客戶經(jīng)理有600多個(gè)，平均1個(gè)人負(fù)責(zé)10個(gè)左右的客戶，而海爾在全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)大概在6000-7000個(gè)之間。從2000年開始，海爾將以往以產(chǎn)品線為單元的客戶管理整合為按區(qū)域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經(jīng)理將各司其職：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)了解產(chǎn)品知識(shí)并

3、實(shí)施營銷策略；客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶需求并滿足客戶需求；型號(hào)經(jīng)理找尋市場機(jī)會(huì)開發(fā)新產(chǎn)品。"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費(fèi)者的聲音，那就需要全身心投入了。"周云杰說，對(duì)海爾目前1.6萬人的營銷隊(duì)伍來說，觀念的徹底改變?nèi)源訌?qiáng)。如果觀念改變了，和客戶的關(guān)系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個(gè)例子。R：關(guān)系：國美與海爾的關(guān)系曾經(jīng)不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅(jiān)持提供價(jià)格最低廉的產(chǎn)品，而降價(jià)卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關(guān)系發(fā)生了大轉(zhuǎn)折：銷售額比去年同時(shí)期增加了4倍以上，國美成為海爾在

4、北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北京市場上共同展開營銷活動(dòng)，進(jìn)行強(qiáng)勢聯(lián)合。負(fù)責(zé)海爾在北京地區(qū)銷售的北京海爾工貿(mào)有限公司總經(jīng)理張鵬對(duì)此變化的解釋只有一個(gè)：海爾對(duì)客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態(tài)度發(fā)生了變化。"說實(shí)話，對(duì)集團(tuán)總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。"而在天才企業(yè)家加管理思想家張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，新的客戶關(guān)系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。同時(shí)，CRM信息系統(tǒng)為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網(wǎng)絡(luò)為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供

5、大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺(tái)又使各地區(qū)獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負(fù)責(zé)人通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以同時(shí)從海爾在北京的負(fù)責(zé)人和青島的負(fù)責(zé)人那里獲得快速反饋。海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細(xì)研究國美的需求。一個(gè)銷售代表被專門派往國美，了解對(duì)方的需求。"舉個(gè)例子來說，盡管同為低價(jià)電器銷售連鎖店，國美和大中對(duì)海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價(jià)格在2000元左右的產(chǎn)品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價(jià)產(chǎn)品兩個(gè)極端。"從去年開始，海爾在北京的

6、銷售人員行動(dòng)起來，主動(dòng)上門確定客戶的市場優(yōu)勢和所需產(chǎn)品，幫助客戶完成差異化定單。國美電器總公司采購中心總經(jīng)理李俊濤對(duì)海爾的服務(wù)很滿意。"以往我們與海爾之間的沖突主要是價(jià)格沖突。隨著海爾提供的定制產(chǎn)品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規(guī)避了。去年在北京市場上我們進(jìn)行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現(xiàn)在這么通暢。"李俊濤強(qiáng)調(diào)國美目前在全國范圍內(nèi)都實(shí)行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產(chǎn)品為例，其中70％-80％是應(yīng)消費(fèi)者需求而定制。張瑞敏強(qiáng)調(diào)的速度也是和國美合作的一個(gè)法寶。"像按顧客需求定制產(chǎn)品的采購方式，我們與其他企業(yè)之間

7、也采用。但是海爾的反應(yīng)速度比較快，對(duì)我們需求的跟進(jìn)速度快。"李俊濤說，"這種反應(yīng)速度體現(xiàn)出海爾對(duì)客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。"M：管理：和張瑞敏一樣，周云杰按照三個(gè)階段來劃分海爾的客戶關(guān)系管理（1984年-1991年的名牌戰(zhàn)略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強(qiáng)調(diào)的是三個(gè)階段不同的管理理念："質(zhì)量"、"服務(wù)"和"文化"，周云杰則側(cè)重于不同的管理實(shí)踐。在第一個(gè)階段，即名牌戰(zhàn)略階段，海爾除了"抓質(zhì)量抓服務(wù)"外，對(duì)國內(nèi)的客戶嚴(yán)格挑選，主要目標(biāo)是國內(nèi)聲譽(yù)較佳、規(guī)模較大的商場。1984年，在國內(nèi)冰箱還處

8、于買方市場的時(shí)候，海爾在國內(nèi)挑選了10家大商場作為專門銷售點(diǎn)。此后商場的數(shù)目不斷擴(kuò)大，海爾在每個(gè)商場專門派一