讓你真正強(qiáng)大的秘訣

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1、讓你真正強(qiáng)大的秘訣象四季更替一樣的4R制度執(zhí)行力制度和制度執(zhí)行力象四季更替一樣的4R執(zhí)行力系統(tǒng)R1計(jì)劃預(yù)算R2一對(duì)一責(zé)任R3質(zhì)詢檢查R4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度和制度執(zhí)行力的作用什么才是真正的制度執(zhí)行力？如何啟動(dòng)執(zhí)行？傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的影響主題制度和制度執(zhí)行力的作用制度是保證企業(yè)發(fā)展、健康運(yùn)行的核心組成部分沒(méi)有制度就缺乏組織能力，沒(méi)有制度必然就會(huì)誕生能人體制沒(méi)有制度系統(tǒng)，就沒(méi)有制度執(zhí)行力沒(méi)有制度執(zhí)行力，就沒(méi)有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展所有組織都必須用制度而不是用人情關(guān)系來(lái)凝結(jié)，這樣才牢固什么才是真正的制度執(zhí)行力兩個(gè)問(wèn)題：有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)這種情況：十字路口這條道路堵死了但那條道路沒(méi)有車走，這時(shí)候紅綠燈會(huì)自動(dòng)將沒(méi)有車的

2、道路亮紅燈，而堵車的道路兩綠燈嗎？半夜人很少，紅綠燈會(huì)不會(huì)當(dāng)有人來(lái)了就主動(dòng)放行？只有簡(jiǎn)單的制度才能執(zhí)行什么才是真正的制度執(zhí)行力制度的漏洞——警察取證時(shí)沒(méi)有拿到搜查證，是非法進(jìn)入民宅，因而證據(jù)無(wú)效，所以判決無(wú)罪。改制度？寧愿放走一個(gè)壞蛋，也不輕易改制度，因?yàn)橹贫纫桓?，?huì)出來(lái)更多的壞蛋，警察隨意闖入民宅事件就會(huì)猛增。愈完美的制度愈難執(zhí)行如何啟動(dòng)執(zhí)行？樹(shù)標(biāo)桿什么是樹(shù)標(biāo)桿：在同樣的情況下，我們的標(biāo)桿是怎樣思考的，怎么回答的，怎么行動(dòng)的？如何樹(shù)標(biāo)桿：錫恩一個(gè)客戶是motorola、nokia配件供應(yīng)商，他們發(fā)現(xiàn)motorola和nokia在不斷壓價(jià)，誰(shuí)出的價(jià)格低，就采購(gòu)誰(shuí)的，銷售越來(lái)越艱難，利潤(rùn)卻

3、持續(xù)下降。決定將行業(yè)內(nèi)銷售能力最強(qiáng)的人找出來(lái)，研究他怎么做。他們發(fā)現(xiàn)了臺(tái)灣明基的一個(gè)銷售員A，在明基做了10年，也是配件推銷，量多而價(jià)高，業(yè)績(jī)占了明基銷售業(yè)績(jī)的10%，是行業(yè)頂尖高手，他是如何做的？——永遠(yuǎn)關(guān)注客戶未來(lái)需求。明基是給IBM、HP做OEM，A發(fā)現(xiàn)IBM的人懂技術(shù)但不懂制造。所以，每隔一段時(shí)間，他就將制造業(yè)的最新技術(shù)資料發(fā)給IBM、HP的研發(fā)部門，這些研發(fā)部門就和本公司的采購(gòu)部門溝通時(shí)經(jīng)常談到A，贊譽(yù)有加。所以采購(gòu)部門和A討價(jià)還價(jià)時(shí)會(huì)受到本公司研發(fā)部門的影響，這種影響是長(zhǎng)期的，是潛移默化的。對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行研究后，他們開(kāi)始關(guān)注客戶的研發(fā)、制造等部門，扭轉(zhuǎn)了以前自己的銷售部門對(duì)客戶采

4、購(gòu)部門的一貫做法。樹(shù)標(biāo)桿改變了行為方式。定對(duì)手對(duì)手：黃埔軍校和北大學(xué)生之間最重要的區(qū)別是它有敵人。如何定對(duì)手：將對(duì)手最優(yōu)秀的銷售人員的名字做成幻燈片，業(yè)績(jī)做成一本小冊(cè)子，然后告訴員工這就是對(duì)手，讓員工看看對(duì)手是怎么做的，他的背景和學(xué)歷都不比自己好，只有業(yè)績(jī)比自己高。接下來(lái)開(kāi)始行動(dòng)。以一個(gè)月為實(shí)驗(yàn)期，每一個(gè)銷售人員都自我承諾業(yè)績(jī)并公布出來(lái)。有的員工承諾高，有的員工承諾低。奇跡出現(xiàn)了：一個(gè)月后，最高承諾的員工實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，最低承諾的人沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。為什么？全公司的人都在幫助高承諾的員工，包括總裁和很多離職的銷售人員。而大家對(duì)于低承諾的員工都不怎么幫，都認(rèn)為哪個(gè)承諾很容易實(shí)現(xiàn)，加上他自己不怎么努力，

5、最后的結(jié)果就是高的實(shí)現(xiàn)了，低的反而實(shí)現(xiàn)不了。如何啟動(dòng)執(zhí)行？圍繞行動(dòng)三步走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功了就是我們失敗的地方，而我們失敗的地方往往就是我們講理由的地方。對(duì)手是怎么做的？在同樣的條件下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收獲的是成功，而我們收獲的卻是借口？樹(shù)標(biāo)桿、定對(duì)手都必須要落實(shí)在行動(dòng)上。如何啟動(dòng)執(zhí)行？傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的影響人治文化依靠個(gè)人的能力來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展，而不是依靠員工；依靠權(quán)力來(lái)管理企業(yè)，而不是通過(guò)制度和流程；依靠能人體制管理的企業(yè)，缺乏穩(wěn)定性和持久性。成也蕭何敗也蕭何傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的影響清談文化缺乏量化管理，缺乏透明和公開(kāi)性，缺乏業(yè)績(jī)考核依據(jù)，員工沒(méi)有工作熱情；不喜歡將事情說(shuō)清楚，而是希望下屬去悟出，去猜

6、測(cè)他的想法，從而可以平衡下屬的權(quán)力斗爭(zhēng)；傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的影響面子文化面子、感情在前，制度在后，導(dǎo)致制度執(zhí)行力的喪失。只有將制度放在第一高度，神圣不可侵犯，“王子犯法與庶民同罪”，要建立起制度至上的“生人文化”。只有強(qiáng)大的透明的監(jiān)督機(jī)制才能保證制度的正常運(yùn)行。象四季更替一樣的4R制度執(zhí)行力質(zhì)詢檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility計(jì)劃預(yù)算Ready業(yè)績(jī)考核Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)門開(kāi)向行動(dòng)措施，開(kāi)向如何把這個(gè)事情做得更好，員工就會(huì)聚焦行動(dòng)，自我承諾。目標(biāo)定低了是對(duì)員工的侮辱。結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價(jià)值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)。不同的門，不同的目的，自然是不同的結(jié)果！R1

7、計(jì)劃預(yù)算—門從哪兒開(kāi)，人就從那兒走R1計(jì)劃預(yù)算—門從哪兒開(kāi)，人就從那兒走人必須有自己的動(dòng)力系統(tǒng)與自我負(fù)責(zé)機(jī)制。目標(biāo)是別人定的，措施是自己定的。所謂目標(biāo)是什么？是行動(dòng)的結(jié)果。低目標(biāo)對(duì)當(dāng)事人是一種侮辱。計(jì)劃預(yù)算的核心是什么？人們只能執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和計(jì)劃，人們不能執(zhí)行他人的戰(zhàn)略和計(jì)劃。企業(yè)真正要花力氣在討論措施上，不是數(shù)據(jù)導(dǎo)致了結(jié)果，而是行動(dòng)導(dǎo)致了結(jié)果。總裁在討論目標(biāo)的時(shí)候，首先定目標(biāo)，討論措施之后討論措施，目標(biāo)只能定高，不能定低。財(cái)富就