H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

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1、H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析2014-12-1623:38:39?一、項目背景H公司是一家地方國有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀(jì)80-90年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進入21世紀(jì)后，金礦企業(yè)越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。受2013年市場黃金價格波動的影響，?H公司今年前三個季度虧損2千多萬。在金價不出現(xiàn)大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會改變。H公司的獎金與企業(yè)的利潤是進行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎金池。

2、在去年盈利的情況下，獎金非?？捎^，尤其是高管，其年度薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴(yán)重的情況下，不光沒有獎金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補償公司虧損。獎金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關(guān)注的問題。由于該公司固定薪酬相對較少，獎金方面占比較大，不少員工對此感到不滿，認為自己的薪酬水平不包含獎金會遠低于市場水平。一時之間，公司人心浮動，部分員工已經(jīng)開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價值要比別人高，但拿到的薪酬確實一樣的，認為自己應(yīng)該加工資，還有的員工開始爭取更多的下井補貼、高溫補貼等

3、項目。這一系列的由獎金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。????二、H公司薪酬體系問題解析H公司的薪酬有其自身的特點，表面看起來是發(fā)放獎金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎金拿，高額的獎金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，H公司在薪酬體系方面確實還存在諸多問題，要想從長遠解決H公司的薪酬體系的問題，必須對薪酬現(xiàn)狀進行深入的分析，筆者根據(jù)H公司的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性、競爭性等方面進行深入分析。問題點1：內(nèi)部

4、公平性方面1)????職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價值，缺乏公平性。2)????同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對高能者和績優(yōu)者不公平。解析：薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在三個方面，即3P付酬理念，即：崗位價值、能力、績效。在H公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價值沒有經(jīng)過評估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10級，薪酬全部為8000元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異，不同的部門經(jīng)理，其價值并不一定是完全一樣的，而應(yīng)該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能

5、力的差異，也就是說只要是部門經(jīng)理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會造成對高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導(dǎo)致員工的工作積極性下降。問題點2：員工激勵性方面1)????沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬激勵重點不突出2)????薪酬和績效沒有實現(xiàn)對接，激勵性不足3)????薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動工資和自身工作業(yè)績關(guān)聯(lián)度低解析：在員工激勵方面，H公司的薪酬激勵不合理。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也

6、就是說職位的高低拿的獎金區(qū)分度不高。其次，薪酬與績效沒有實現(xiàn)對接，業(yè)績表現(xiàn)好的員工不能拿到應(yīng)有的獎勵，公司的獎金發(fā)放與公司的利潤進行掛鉤，進行二次分配時的標(biāo)準(zhǔn)也缺失。最后，員工的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動工資部分有績效獎金和年終獎金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關(guān)的業(yè)績考核指標(biāo)。這容易出現(xiàn)一旦經(jīng)營業(yè)績不好的年份，員工的薪酬會特別低的情形，從而造成員工隊伍的不穩(wěn)定。問題點3：外部競爭力1)????核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才2)????特殊工種（如

7、井下工作人員）的福利津貼有待提高解析：由于H公司對外部市場數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導(dǎo)致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險性，這批人員的薪酬給付方面，應(yīng)該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關(guān)注。????三、解決方案基于對H公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認為，H公司的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才

8、能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：1.對H公司進行職位價值評估。通過職位價值評估，一方面建立了公司內(nèi)部的等級架構(gòu)。反映各個職位的工作復(fù)雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關(guān)系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)，便于與市