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《房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控管控模式的核心____管權(quán)2集權(quán)分權(quán)在布局全國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)中，管理最大的難題在于管得過(guò)嚴(yán)會(huì)導(dǎo)致效率低下，過(guò)松則諸侯割據(jù)。管權(quán)的目的____在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間求得平衡3效率風(fēng)險(xiǎn)目前企業(yè)集團(tuán)管控存在的三種典型狀況4第一種形態(tài)是“先有兒子,后有老子”。就是說(shuō)，有很多集團(tuán)企業(yè)是通過(guò)資本的力量收購(gòu)兼并或憑借政府行政力量“拉郎配”而組建的，集團(tuán)總部的專(zhuān)業(yè)管理能力尚未發(fā)育成熟，管控能力很弱，這時(shí)作為“老子”的總部就很難對(duì)作為“兒子”的下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的管控。第二種形態(tài)是“對(duì)于原來(lái)放養(yǎng)的兒子，現(xiàn)在想收回圈養(yǎng)”。就是說(shuō)下屬“兒子”雖然是自己親生的，但是“老子”在
2、“兒子”創(chuàng)業(yè)打拼時(shí)，沒(méi)有承擔(dān)撫育責(zé)任，將其放養(yǎng)，自生自滅。后來(lái)等“兒子”做大做強(qiáng)盈利多了，“老子”又想把它收回“圈養(yǎng)”。兒子已不服管了。第三種形態(tài)是“圈養(yǎng)的兒子,現(xiàn)在想要放養(yǎng)”?！皟鹤印睆囊怀錾鷷r(shí)就一直在“老子”的呵護(hù)下，形成“老子”對(duì)“兒子”的強(qiáng)力管控。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，組織變得越來(lái)越龐大，越來(lái)越多的“兒子”需要“老子”去管，多到一定程度時(shí)，“老子”就心有余而力不足了，所以“放權(quán)”成為總部管理必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。而這時(shí)那些已經(jīng)成年的“兒子”面對(duì)“老子”的放權(quán)，反而不知所措，因?yàn)樽约焊緵](méi)有“親政能力”。放權(quán)不放心收權(quán)太費(fèi)心一放就亂一收就死房地產(chǎn)企業(yè)管理綜合癥:“老
3、大管控”你離開(kāi)公司最多可以幾天?使命與愿景戰(zhàn)略與規(guī)劃組織與管控流程與制度績(jī)效與薪酬目前企業(yè)各級(jí)人員的角色定位與錯(cuò)位高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略層中層干部戰(zhàn)術(shù)層基層員工戰(zhàn)斗層角色定位角色錯(cuò)位戰(zhàn)略層做戰(zhàn)術(shù)層的事戰(zhàn)術(shù)層做戰(zhàn)斗層的事戰(zhàn)斗層談戰(zhàn)略層的事基層累：一崗多職高層累：事必躬親事無(wú)巨細(xì)都要高層操心；決策無(wú)大小都要高層拍板。中層累：夾心餅干中層既要管理又做很多具體的事情工作邊界不明壓力大兼職工作量大超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)各層面都喊“累”___不僅僅是身累,更主要的是“心”累累從上往下看從下往上看高層很孤獨(dú)中層很盲目基層很麻木高層很無(wú)禮中層很無(wú)助基層很無(wú)辜這就是許多企業(yè)做一、二個(gè)須目不比萬(wàn)科差、但
4、同時(shí)做十個(gè)二十個(gè)項(xiàng)目肯定比萬(wàn)科差的原因。目前一些民營(yíng)企業(yè)典型的人治畫(huà)面！老板在外磨洋工老板回家排長(zhǎng)龍組織管控要回答的四個(gè)問(wèn)題一、怎樣管?(管控模式)二、誰(shuí)來(lái)管?(組織職能設(shè)計(jì))三、管什么?(職責(zé)界定和分工)四、管多少?(授權(quán)體系)組織管控的定義狹義即總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式；廣義管控模式組織架構(gòu)權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)管控模式指的是集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管理策略。對(duì)于專(zhuān)業(yè)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，集團(tuán)管控的核心往往主要是解決總部與屬（子）公司之間的集分權(quán)問(wèn)題。管控模式設(shè)計(jì)四項(xiàng)基本原則企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略：“快速規(guī)?；边€是“穩(wěn)健精品化”控制的深度大不同區(qū)域策略：不跨區(qū)
5、域發(fā)展、機(jī)會(huì)型散點(diǎn)式發(fā)展和圍繞某些區(qū)域集約發(fā)展有完全不同的管控模式產(chǎn)品模式通常標(biāo)準(zhǔn)化的單一產(chǎn)品趨向于集權(quán)化，多業(yè)態(tài)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)傾向于分權(quán)。管理水平管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟時(shí)，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。人力資源體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力和道德風(fēng)險(xiǎn)的考量上。項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量充足、能力較強(qiáng)傾向于分權(quán)模式，反之，傾向于集權(quán)。業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)大戰(zhàn)規(guī)模大小有決定性作用管控模式參照五個(gè)維度選擇管控模式三種管控模式1.管財(cái)____財(cái)務(wù)管控型(尾)2.管人,管財(cái)___戰(zhàn)略管控型(頭、尾)3.管人、管事、管財(cái)__專(zhuān)業(yè)管控型(頭、身、尾)房地
6、產(chǎn)集團(tuán)（總部）對(duì)子公司（項(xiàng)目）的管理,根據(jù)集分權(quán)的程度，分別采用以下三種類(lèi)型:財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)核心高管管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專(zhuān)業(yè)人才管
7、理內(nèi)控(成本、審計(jì)與監(jiān)控等)拓展（本地/異地）/可行性分析/項(xiàng)目定位與策劃營(yíng)銷(xiāo)/客服/品牌研發(fā)/設(shè)計(jì)企業(yè)文化、行政、人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性財(cái)(尾)人/財(cái)(頭/尾)人/財(cái)/物(頭/尾/身)績(jī)效(財(cái))績(jī)效/人(財(cái)/人)績(jī)效/人/流程(人/財(cái)/物)1.財(cái)務(wù)管控型主要特點(diǎn)典型的分權(quán)模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制,對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，只關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),不管日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報(bào)率。集團(tuán)總部集團(tuán)總部關(guān)注的重點(diǎn)是：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理.收購(gòu).兼并等等,保證具體業(yè)
8、務(wù)資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指
