國(guó)美電器物流分析

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1、國(guó)美電器物流分析一、案例介紹（一）企業(yè)簡(jiǎn)介國(guó)美電器控股有限公司是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊(cè)，創(chuàng)始人為黃光?！，F(xiàn)任董事會(huì)主席為張大中。國(guó)美電器一直居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先電器行業(yè)。來(lái)自中怡康的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2010年國(guó)美集團(tuán)空調(diào)銷售達(dá)600萬(wàn)套，據(jù)中國(guó)電子商會(huì)2006年以來(lái)對(duì)空調(diào)市場(chǎng)份額監(jiān)測(cè)顯示,國(guó)美集團(tuán)空調(diào)復(fù)合增長(zhǎng)一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場(chǎng)銷售份額第一，是屮國(guó)空調(diào)渠道的第一渠道。另外，國(guó)美集團(tuán)率先在行業(yè)通過(guò)與上游廠家深度合作及大單采購(gòu)、淡季打款等措施，國(guó)美集團(tuán)終端空調(diào)零售價(jià)格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并力爭(zhēng)在2011年空調(diào)旺季來(lái)臨之際，

2、抑制空調(diào)價(jià)格上漲苗頭，維持空調(diào)低價(jià)位水平。國(guó)美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣人消費(fèi)者的青睞。本著“商者無(wú)域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國(guó)的最大的經(jīng)銷商。（二）經(jīng)濟(jì)理念在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代就擁有了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理念。當(dāng)國(guó)營(yíng)商店對(duì)于廣告的認(rèn)識(shí)還停留在“賣不動(dòng)的商品才需要廣告”的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，黃光裕第一個(gè)想到利用《北京晚報(bào)》中縫打起“買電器，到國(guó)美”的標(biāo)語(yǔ)，每周刊登電器的零售價(jià)格

3、。為了避免“消費(fèi)者看了廣告也不知到何處買產(chǎn)品”的情況發(fā)生，黃光裕說(shuō)服那些用美金做產(chǎn)品形象廣告的外國(guó)廠家與國(guó)美合作打廣告,既讓廠家廣告開(kāi)支得以減少，又讓消費(fèi)者“看得到買得到”；進(jìn)而黃光裕又向廠家要求，贈(zèng)予國(guó)美一些樣品作展示，并開(kāi)設(shè)和應(yīng)的產(chǎn)品專柜，使顧客能看、能摸，現(xiàn)場(chǎng)就能買到。（三）競(jìng)爭(zhēng)策略在上世紀(jì)80年代末就采取了差別化競(jìng)爭(zhēng)策略。在憑票供應(yīng)的賣方市場(chǎng)，絕大多數(shù)國(guó)有商家釆用“抬高售價(jià)、大量批發(fā)，以圖厚利”的經(jīng)營(yíng)方式，但是，黃光裕卻反其道而行Z,決定走“堅(jiān)持零售，薄利多銷”的發(fā)展Z路。黃光裕擁有原始生意人的精明，再加上他的審時(shí)度勢(shì)，居然在那個(gè)時(shí)代就采取了差別化的競(jìng)爭(zhēng)策略，使得國(guó)美走

4、上了快速的發(fā)展道路。（四）核心價(jià)值企業(yè)利益高于一切敬業(yè)感恩誠(chéng)信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越核心價(jià)值是國(guó)美全體員工的共同信仰。國(guó)美相信只有堅(jiān)持這六項(xiàng)核心價(jià)值，才能在未來(lái)的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為吐界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。二、案例分析國(guó)美的營(yíng)銷模式配送中心有著戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)國(guó)美的營(yíng)銷模式：從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，國(guó)美的物流系統(tǒng)可以簡(jiǎn)單地分為采購(gòu)、配送與銷售三部分。在這三部分中，核心部分也是構(gòu)成國(guó)美核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部分是產(chǎn)品的銷售。國(guó)美的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭(zhēng)先，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。正是釆購(gòu)、銷售、配送這三

5、個(gè)重要環(huán)節(jié)的有機(jī)而有力的和諧運(yùn)轉(zhuǎn)造就了國(guó)美今天的輝煌。國(guó)美的人單采購(gòu)已經(jīng)成為國(guó)美電器的基木供銷模式，國(guó)美提出了承諾經(jīng)銷的模式，承諾經(jīng)銷具有較高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也具有較好的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依據(jù)龐人的市場(chǎng)銷售體系和低廉的價(jià)格，國(guó)美初步完成了對(duì)市場(chǎng)的擴(kuò)張。國(guó)美在采購(gòu)上采取了統(tǒng)一采購(gòu)和招標(biāo)采購(gòu)等先進(jìn)的采購(gòu)模式。完成集中采購(gòu)的同時(shí)，必須加人市場(chǎng)建設(shè)力度。國(guó)美從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，就堅(jiān)持〃堅(jiān)持零售、薄利多銷〃的經(jīng)營(yíng)策略。在顧客的心目中，國(guó)美電器專賣店就是價(jià)廉物美的形象。國(guó)美的配送中心：采購(gòu)與銷售只是完成了整個(gè)家電產(chǎn)品的商流過(guò)程，而作為整個(gè)銷售過(guò)程的重要部分，倉(cāng)儲(chǔ)配送是銷售不可或缺的部分，可以說(shuō)是銷售的命脈

6、。國(guó)美并沒(méi)有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解。國(guó)美配送中心的主耍任務(wù)細(xì)化：嚴(yán)格按總部或地區(qū)分部業(yè)務(wù)部的訂貨指令，接收或提運(yùn)供貨者的批量貨物。確認(rèn)商品有無(wú)損壞，數(shù)量；規(guī)格、品種是否止確無(wú)誤。貨物入庫(kù)后做到定位管理、分區(qū)碼放，保障商品安全。根據(jù)總部或分部業(yè)務(wù)部的調(diào)貨指示及各門店的調(diào)貨中請(qǐng)，對(duì)貨物實(shí)行配銷。但是其以前也存在著一些問(wèn)題：最初國(guó)美系統(tǒng)是比較原始的前倉(cāng)后店式，這種方式造成庫(kù)存分散，倉(cāng)儲(chǔ)與車隊(duì)不能很好地整合，資源嚴(yán)重浪費(fèi)。解決方法：國(guó)美在中國(guó)家電零售行業(yè)，率先成立了以高度信息化為平臺(tái)的物流系統(tǒng)，取消門店庫(kù)房，過(guò)渡到集中配送模式，從而實(shí)現(xiàn)了車隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)資源的優(yōu)化配置，提高了物流系統(tǒng)

7、的運(yùn)作效率。2005年10月，國(guó)美為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)差異化及更快速地響應(yīng)市場(chǎng)與顧客需求，加強(qiáng)對(duì)物流體系的建設(shè)，在總部成立了專業(yè)化的物流機(jī)構(gòu)。國(guó)美物流中心的工作H標(biāo)是在維持合理物流成本的基礎(chǔ)上，通過(guò)提高系統(tǒng)運(yùn)作效率，增強(qiáng)對(duì)終端的快速反應(yīng)，切實(shí)提高顧客服務(wù)水平。經(jīng)過(guò)充分的整合，國(guó)美物流屮心下設(shè)項(xiàng)日部、運(yùn)營(yíng)管理部、檢查培訓(xùn)部三大部門。項(xiàng)日部對(duì)全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)資源的整合，負(fù)責(zé)引進(jìn)物流新技術(shù)并規(guī)劃國(guó)美物流系統(tǒng)的發(fā)展方向。運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)全國(guó)的商品調(diào)撥、市內(nèi)配送指導(dǎo)、庫(kù)存商品進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)督與管理；目前,全國(guó)由49個(gè)分