商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型案例分析—以中國ABCC分行為例

《商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型案例分析—以中國ABCC分行為例》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型案例分析一以中國ABCC分行為例5.1中國ABC零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀和基本經(jīng)驗(yàn)中國ABC（AgriculturalBankofChina,簡稱ABC,ABC）是中國大型上市銀行，中國五大銀行之一。最初成立于1951年（辛卯年），是新中國成立的第一家國有商業(yè)銀行，也是屮國金融體系的重要組成部分，總行設(shè)在北京。數(shù)年來，中國ABC一直位居世界五百強(qiáng)企業(yè)之列，在“全球銀行1000強(qiáng)”中排名前7位，穆辿信用評級為Ak2009年，中國ABC由國有獨(dú)資筒業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，并在20

2、10年完成“A+H”兩地上市，總市值位列全球上市銀行第五位。2015年入圍由中國品牌價(jià)值研允院主辦的中國品牌500強(qiáng)第23位。中國ABC零售銀行業(yè)務(wù)，經(jīng)過近兒年的轉(zhuǎn)型發(fā)展，取得了較好的成績，依托遍布全國城鄉(xiāng)的超過24000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)個(gè)人客戶數(shù)超過3.5億，排名同業(yè)第一，服務(wù)渠道由傳統(tǒng)的血對血式的柜血渠道，逐漸分流轉(zhuǎn)移到電子渠道，競爭能力有所提升。然而面隨著經(jīng)營環(huán)境的愈加復(fù)雜，同業(yè)競爭口趨激烈，客戶需求的逐漸多樣復(fù)雜化，零售銀行業(yè)務(wù)同樣而臨諸多問題。5.1.1ABC零售銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀1、“以客戶為中心”的經(jīng)營理

3、念仍不到位客戶是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，這己經(jīng)成為一個(gè)不爭的事實(shí)，只有始終貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持一切圍繞客戶的需求行動和發(fā)展才能得到客戶的認(rèn)可，得到市場的認(rèn)同。但是rti于傳統(tǒng)管理慣性，和條線部門的管理機(jī)制下，ABC在實(shí)際的業(yè)務(wù)操作屮，“以客戶為中心”經(jīng)營理念難以深化落實(shí)，還是存在以指標(biāo)為屮心的現(xiàn)象，使得銀行的服務(wù)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都圍繞著自身管理要求，不僅違反了簡業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)律還嚴(yán)重制約了零售銀行業(yè)務(wù)可持續(xù)健康發(fā)展。因此ABC零售銀行業(yè)務(wù)深化轉(zhuǎn)型的首要問題，實(shí)際上就是體制問題和發(fā)展中心的問

4、題。2、品牌戰(zhàn)略效果不明顯，產(chǎn)品細(xì)分不夠，產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢ABC相繼開發(fā)創(chuàng)建了金鑰匙、金光道、金e順、金穗卡等自主品牌，并著力推廣品牌戰(zhàn)略。但是在客戶開來，各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，大同小異，只是名稱不盡相同而己，品牌戰(zhàn)略沒有相應(yīng)的后臺系統(tǒng)支持、服務(wù)支撐以及產(chǎn)品支撐，無法形成強(qiáng)有力的品牌號召力和競爭力。盡管零售銀行產(chǎn)品品種日益豐富，比如理財(cái)產(chǎn)品產(chǎn)品己經(jīng)從單純的儲蓄、國債發(fā)展為各種期限及收益組合的貨幣理財(cái)、投資或保障型險(xiǎn)種、基金等，但是一方面產(chǎn)品設(shè)計(jì)針對的客戶群體分類比較粗放，無法針對性滿足不同客戶tl益增長的多樣

5、化金融需求。另一方面，由于專業(yè)人才匱乏，使ABC的金融服務(wù)層次還比較低，能真正為客戶進(jìn)行專業(yè)的理財(cái)咨詢服務(wù)和資產(chǎn)配置建議的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平都還待提高。。3、高價(jià)值客戶占比較低，客戶細(xì)分維護(hù)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。ABC的零售客戶規(guī)模龐大，總業(yè)務(wù)量巨大，但是客戶的數(shù)量與質(zhì)量并沒有形成正比發(fā)展，由于歷史沿革，眾多物理網(wǎng)點(diǎn)更多的是鋪設(shè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村地區(qū)，群體特征偏向“散、小、差”，這個(gè)現(xiàn)狀沒有得到有效改善。目前ABC的個(gè)人客戶總數(shù)高達(dá)3.5億，細(xì)分客戶后，暴露出來幾個(gè)問題：一是高價(jià)值客戶占比偏低，個(gè)人貴賓客戶占比僅有2.94

6、%；白金貸記卡客戶1.44萬戶，僅占全部貸記卡客戶的2.08%；二是客八潛在價(jià)值沒有得到有效挖掘，產(chǎn)品交叉營銷率較低，，使用4個(gè)（含）以上產(chǎn)品的個(gè)人客戶僅占13.36%,貴賓客戶滲透率較低，信用卡貴賓客戶滲透率僅為6.36%,個(gè)人網(wǎng)銀動戶率34.89%；三是私人銀行業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)能力尚待完善。個(gè)人客戶規(guī)模龐大，但是內(nèi)部資源有限，提供私人銀行客戶和高價(jià)值客戶服務(wù)的能力不足，專業(yè)服務(wù)培訓(xùn)和人員配置，績效考核機(jī)制都亟待提升。4、電子渠道發(fā)展滯后，傳統(tǒng)柜面服務(wù)亟需轉(zhuǎn)型全球信息化迅猛發(fā)展，電子商務(wù)迅速改變著我們的生活方

7、式，互聯(lián)網(wǎng)金融搶灘傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，電子金融產(chǎn)品必將是未來發(fā)展趨勢。但是就目前的情況來看，ABC的零售銀行業(yè)務(wù)屮，柜面業(yè)務(wù)、儲蓄業(yè)務(wù)仍然占絕大部分，包括網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行在內(nèi)的大部分電子渠道、電子產(chǎn)品推進(jìn)緩慢。網(wǎng)點(diǎn)柜面產(chǎn)品營銷策略及銷售能力有待提高。當(dāng)然這也與ABC的個(gè)人客戶群體有很大關(guān)系。銀行在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，與他行同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有充分發(fā)揮產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒有比較優(yōu)勢,針對特定群體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)嚴(yán)重不足。傳統(tǒng)的柜而服務(wù)渠道依然存在兒點(diǎn)問題：一是低端網(wǎng)點(diǎn)比重偏高。精品以上網(wǎng)點(diǎn)占比較低，基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)占比達(dá)超過半數(shù)以上。二是網(wǎng)

8、點(diǎn)管理不夠精細(xì)，大量小額存取現(xiàn)業(yè)務(wù)，和社會公共事業(yè)業(yè)務(wù)，仍在柜臺辦理，電子渠道分流還有潛力可挖。三是低效客戶和低效業(yè)務(wù)占用柜面資源，成本高效益低，影響網(wǎng)點(diǎn)作為零售銀行客戶的營銷中心和體驗(yàn)中心功能。5、零售銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，大量沉積風(fēng)險(xiǎn)亟待解決雖然以往發(fā)展過程中取得了較好的成績，在外延式增長發(fā)展上更是表現(xiàn)出色，但是快速發(fā)展也隱藏著大量的風(fēng)險(xiǎn)。在零售銀行業(yè)務(wù)接下來的轉(zhuǎn)型升級過程屮，潛在風(fēng)險(xiǎn)將會大量