武廣品牌營銷分析

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1、武廣品牌營銷分析武漢商界素以〃熱烈〃著稱。近年來，隨著武漢商業(yè)競爭的加劇，各大商家競相打折，利潤更顯稀薄。2002年武漢商企的平均利潤率只有1%,遠(yuǎn)低于全國5%的利潤率，因而武漢商界成了各大商家一道難以跨越的坎，這其中尤以外地百貨商企為甚?；鸨鲜械拈L江廣場（新加坡投資）開業(yè)3年淡然歇業(yè)；曾經(jīng)萬種風(fēng)情的佳麗廣場（港資陸氏公司投資）輾轉(zhuǎn)停業(yè)兩年半后，也無奈投入一民企懷中；其他無資本優(yōu)勢的如上海商城敗走江城之結(jié)局更是慘烈。其實，即使是本土的百貨商場，日子也甚為難過。上市公司六渡橋百貨2002年5月被北京一民企收購；

2、亞貿(mào)廣場也因經(jīng)營慘淡，于2002年4月主動編入武商旗下。就在這以火爐昭名的是非之地，1996年開業(yè)的武廣（武漢廣場管理有限公司），以其銷售業(yè)績來看，真可謂是武漢百貨業(yè)界的一枝獨秀。據(jù)武漢長江FI報消息，2001年吋，武廣即已實現(xiàn)銷售18。8億，利潤1。45億，至今已是六年連續(xù)蟬聯(lián)全國單體零售商場之首。2003年上半年，盡管身遭非典襲擊，武廣卻依然實現(xiàn)了銷售10億，利潤8000萬的輝煌業(yè)績，這些數(shù)字在全國百貨業(yè)界遍野哀鴻的大背景下，不能不說是個奇跡。如果從營銷的角度來透視這個奇跡，可發(fā)現(xiàn)武廣翹楚業(yè)界的背后，是緣于

3、其卓越的品牌經(jīng)營，就武漢商業(yè)格局來看，1996年，在全國商場爭相倒閉的大氣候下，武廣將自己的品牌定位在高質(zhì)高價，以中高收入并有品牌偏好的黃金顧客群為自己的目標(biāo)市場，這不能不說是一種明智的選擇。低端和中低端市場由傳統(tǒng)超市。大賣場。倉儲超市雄踞，中端和高端乂由形形色色的專業(yè)店跨位分割，從競爭的角度來看，象武廣這樣的營業(yè)面積高達(dá)8萬平米，單品數(shù)量多達(dá)20余萬種的超大型百貨的龐然大物，選擇同業(yè)競爭勢力較為薄弱的中高端市場切入，著實是迫不得已。不過從武廣的資源格局來看，這個選擇卻是頗為貼切。武廣有漢港合資背景，上市公司鄂

4、武商的后臺支持，資金實力雄厚，這是同業(yè)競爭對手望塵莫及的。它選擇中高端，除了競爭的考慮Z外，還由于武漢市場的消費結(jié)構(gòu)，武漢不比北京和上海，盡管人口眾多，總體消費能力很強(qiáng)，但大部分消費能量都積蓄在高端以下市場，高端群體并不成熟，隨機(jī)消費顯著，如果主打高端，盡管潛在收益豐碩，但風(fēng)險太大，事實證明，后來的長江廣場正是由此而終?，F(xiàn)在回頭看過，在1996年，武漢的商業(yè)格局仍是以百貨為龍頭，超市。專業(yè)店等新銳零售業(yè)態(tài)的發(fā)展還尚處雛形，武廣一開始就將目標(biāo)集聚于中高端市場，反慣行的〃大而全〃傳統(tǒng)模式，這不能不說是一種遠(yuǎn)見。事實

5、上，也正由于這種正確的戰(zhàn)略選擇，武廣在至今業(yè)已7年的發(fā)展歷程中一直少有波動，即使是在武漢各類超市發(fā)展最為迅猛的2001年。歷時7年的目標(biāo)集聚，已使武廣成為了目標(biāo)顧客心中的第一品牌，借助這一流通業(yè)的第一品牌，武廣乂反向吸引了一大批優(yōu)質(zhì)的品牌供應(yīng)商，形成了名店-一名品-一名店的良性互動循環(huán)，這不能不說是其品牌營銷的魅力。掌控經(jīng)營主權(quán)地產(chǎn)商和零售商向來是一對冤家，繼新大新與名匯婚變后，賽特與億安賓友新近乂合作告吹，兩家分手的原因，皆是地產(chǎn)商想自主調(diào)整經(jīng)營模式，名匯是然，億安亦是然?，F(xiàn)今中國百貨零售界的經(jīng)營模式大致有三

6、種。一種是自主開發(fā)，經(jīng)營上由百貨公司制轉(zhuǎn)向租賃模式，以房東身份坐收租金，如婚變后的億安廣場；一-種是自主開發(fā)后，仿效國外商界司空見慣的〃品牌輸出管理模式〃與著名的有豐富管理經(jīng)驗的商業(yè)品牌合作經(jīng)營。如先前的"賓友賽特"；一種是自主開發(fā)，以公司制管理模式自主品牌經(jīng)營，如武廣。就目前的實際情況來看，三種經(jīng)營模式各有優(yōu)劣。就第一種租賃經(jīng)營模式而言，其好處在于不需要持續(xù)加大商場后續(xù)經(jīng)營投入，只需基本的維護(hù)成本即可，同時由租金帶來的可觀現(xiàn)金流，也可暫緩地產(chǎn)商現(xiàn)金流危機(jī)，不利之處在于其招商形式運(yùn)作，不利于商場整體品牌經(jīng)營。經(jīng)

7、營控制權(quán)的旁落，使得百貨商場形同一個豪華的集貿(mào)市場，不方便靈活調(diào)整商場經(jīng)營結(jié)構(gòu)，競爭力非常薄弱。第二種契約經(jīng)營模式就目前情況來看大致有三種形式。一種是所謂的"億安模式〃，即地產(chǎn)商實施對商場貨款的絕對控制；第二是"新大新模式"，即品牌零售商占主導(dǎo)；三是"信和模式〃，即品牌零售商與地產(chǎn)商既監(jiān)督又合作。如今看來，只剩廣百信和訓(xùn)且相安無事。這種模式在國外之所以推崇甚廣，是因為它可以有效彌補(bǔ)地產(chǎn)商商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的不足，可使競爭力大大增強(qiáng)。但由于地產(chǎn)商對短期內(nèi)回籠資金的"快"與百貨業(yè)資金回收的"慢"構(gòu)成矛盾，彼此合作的心態(tài)不

8、一極易引發(fā)合同中所謂的"責(zé)。權(quán)。利〃不明晰，除非談判雙方就合同條件彼此默契，否則合同關(guān)系的破裂便在所難免。第三種武廣式的自主品牌經(jīng)營，雖然對百貨業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的靈活性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體品牌的塑造和提升不無裨益，但經(jīng)營風(fēng)險卻很大,首先它要求企業(yè)有強(qiáng)勁的資金后盾支持，以免前期的巨大墊付成本加上后期的經(jīng)營投入會加劇資金鏈條的緊張；其次它要求管理層具備雄厚的經(jīng)營實力。如果經(jīng)營不力而延誤了資金回收的合理